Toyota har en stor del av sin produktion i Japan, ett land med lönestrukturer i nivå med Sverige, och ändå lyckas de enormt mycket bättre än sina amerikanska konkurrenter. Vad beror detta på? Under en studieresa med Champsprogrammet International Management of Production fick representanter från Kompetenscentrum Stål & Verkstad möjligheten att studera några av teorierna bakom den japanska kulturens utveckling och påverkan på industrins utformning. Dessutom gjordes två besök i Toyota City, på Toyotas sammansättningsfabrik, Motomachi, och på en av företagets partners, Denso, som tillverkar instrumentpaneler. Programmet började med en dags föreläsning av Masaaki Imai, grundare av Kaizen Institute. Imai är i färd med att avsluta sin tredje bok i ämnet som vi i Sverige oftast refererar till som ständiga förbättringar och han talade om de tre viktigaste parametrarna i Leankonceptet. De tre parametrarna är Flöde, Takt och Produktionsutjämning. Dessa skapar grunden för en produktion som löper smidigt och minimerar spill av olika slag. Med Imais teorier i färskt minne blev studiebesöket på Toyota en fantastisk upplevelse. Flödet genom fabriken var mycket tydligt och styrdes av en egentlig parameter, takt. Det taktade flödet synliggjordes av den så kallad Andon, en ljus- och ljudtavla som visar produktionsutfall jämfört med beräknad takt. Kopplat till tavlan finns ett snöre som operatören drar i om en störning uppkommer i flödet. Stationsmarkeringen på ljustavlan skiftar från grönt till gult och en ljudsignal uppmärksammar en teamledare om störningen. Kan de två inte avhjälpa felet inom taktintervallet, vid vårt besök 102 sekunder, har de möjlighet att stoppa produktionslinan. Vi fick se ett antal gula lägen under vårt besök, bland annat en operatör som inte hann med utan lämnade över till teamledaren, medan han själv förberedde inför nästa bil. Några reflektioner från besöket är nivån på ordning och reda, som är oerhört hög, arbetstakten som också känns oerhört hög, i princip avsaknaden av kvinnor och män över 40 år, samt en inte ny, men mycket väl underhållen utrustning. Under två raster om 10 minuter samt lunchrasten på 45 minuter, utförs underhåll på utrustningen av underhållspersonalen. Produktionen körs i två skift med ett glapp på 55 minuter emellan vilket gör att första skiftet har möjlighet till 45 minuters övertid för att ta igen eventuellt produktionstapp. Det andra studiebesöket på Denso bekräftade systematiken i Leankonceptet och vikten av strategisk uthållighet i förbättringsarbetet. Toyota har under lång tid arbetat med sina leverantörer i nätverk och tillsammans utvecklat systemen, vilket leder till ekonomisk vinning för båda parter. Cirka 80 % av leverantörerna ligger inom två timmars lastbilsresa från Toyota City. Efter studiebesöken följde två dagar med professorerna Hayashi och Yoshida för att få inblick i den japanska kulturen och kopplingen till Total Quality Management, TQM. Hayashi visade i sina studier att svenskar och japaner är mycket mer lika än till exempel svenskar och amerikaner i sina referenser. Professor Yoshida, lärljunge till W.Edwards Deming och bland annat bosatt i USA under 30 år, berättade om skillnader och likheter mellan kulturerna och hur det präglar synen på kvalitet i ett industriellt perspektiv. Yoshidas teorier är i vissa avseenden lite kontroversiella, till exempel talar han om vikten av senioritet i företagen och livstidsanställningar. Dessutom anser han att 6-sigmakonceptet inte driver ständiga förbättringar. Hur kan vi i Sverige dra fördelar av likheterna i den japanska kulturen och utveckla en svensk modell där skillnader finns? Min uppfattning är att vi måste utveckla en egen modell, då det finns kulturella skillnader som gör det mycket svårt att helt kopiera the Toyota Way till svenska. Saker att ta till sig är främst uthålligheten i det strategiska förbättringsarbetet att välja ett grundläggande koncept och utveckla detta i en riktning. Metoder och system som 5S, taktade flöden och utjämnad produktion är relativt enkla att kopiera, medan leverantörsnätverk i närområdet kan ta något längre tid att skapa. Den höga arbetstakten, produktionsutvecklingsarbete och kompetensutveckling på fritiden bör förmodligen omskapas till en svensk variant. Gäller samma koncept för små- och medelstora företag? Till stora delar är svaret ja, men man måste vara medveten om det inledande behovet av resurser i arbetet med att välja strategi för utvecklingsarbetet och den grundläggande utbildningen av personalen för att alla ska kunna förstå och bidra till företagets framgång. JanErik Odhe Kompetenscentrum Stål & Verkstad janerik.odhe@kristinehamn.se