Kaizen är inte någon modetrend. Kaizen är ett helhetstänkande. Svenska företagsledare säger ofta att det är väl bara japaner som aldrig har semester som kan jobba så här. Kaizen kommer visserligen från Japan, men som i så mycket annat har japanerna lånat mycket från andra och vidareutvecklat idéerna. Vi kan göra på samma sätt fast på svenska. Kaizen bygger på ständiga, små förbättringar, ständigt bättre kompetens, ständigt bättre utrustning etc. Samtliga anställda medverkar, steg för steg. Kaizen förutsätter ett helhjärtat engagemang från högsta ledningen. Det krävs kompetens, såväl utbildning som träning. Kaizen kräver respekt och förtroende för medarbetarna - allas jobb är viktiga. Det finns en del metoder, hjälpmedel och verktyg i arbetet med Kaizen, med att förändra vårt dagliga jobb till det bättre. Men metoderna är den minsta delen och står för högst 5 procent. Låt oss inte gå direkt på metoderna. Medarbetarna kan hitta egna och bättre arbetssätt. Jobba fram metoder och arbetssätt tillsammans med medarbetarna, genom att lösa vardagsproblem. Kaizen kräver ledningens engagemang. Ledningen måste vara synlig och vara tillgänglig. Det går inte att styra med PC och overheadbilder. Det krävs inte bara delaktighet utan det som det starkare engelska ordet commitment står för. Vi fastnar ofta i en diskussion om vilka mätetal vi ska använda. Börja med processerna så kommer ofta mätetalen av sig själva. Mål ska innehålla kvantitativa uttryck för försäljning, vinster, marknadsandelar etc. Det behövs specifika mått och steg för att nå målen. Ett mål som inte uttrycks med specifika mått och steg är inget annat än en slogan. Det är varje chefs skyldighet att bryta ner ledningens huvudmål i delmål. Det här är ett stort problem i dagens företag. Människor vet inte vart de är på väg och vad de kan göra för att komma dit. Alla måste dra åt samma håll och gå i samma takt. I stora företag är det många som aldrig ser en kund. Även om marknaden finns där ute är det inte säkert att man hör kunden längst in i verksamheten. Men alla har interna kunder enligt tanken att nästa process är kund. Vilka är mina leverantörer och vilka är mina kunder? Hur prioriterar jag och hur utför jag regelrätta möten med min närmaste kund? Vi måste ha mätetal för att kunna uppfylla kundens krav. Gå till kunden och diskutera kraven. Hitta kriterier som uttrycker köparens önskan, som ställer krav på säljaren och som är möjliga att sätta mål efter samt kvantifiera. Att tillfredsställa kunderna är att ha krav på sig. Japanerna säger att vid problem ska man först gå till arbetsplatsen, Gemba. Den direkta översättningen är plats för verkligheten. Företagsledningen, funktionschefer och arbetsledare utgör en stödorganisation till Gemba. Gemba är där arbetet utförs, där värdeförädling sker. Dit bör problemlösande delegeras. Gemba är där kundkraven förvandlas till kundtillfredsställelse. 1. När ett problem uppstår, gå till Gemba först 2. Kontrollera orsak med medarbetarna, tex. maskiner, material, dokument, kassationer, spill, säkerhetsåtgärder 3. Åtgärda temporärt omedelbart! 4. Finn grundorsaken! Låt berörda medarbetare föreslå och upprätta en anvisning, en rutin för att förhindra upprepning (standardisera) - Expert på ledarskap - Tvärfunktionellt teamarbete - Teknisk samordnare - Upp/ned/rakt över - informatör - En samordningsstation för resursstyrning - Den som ger medarbetarna ansvar och befogenheter - Ansvarig för kommunikation och information, utbDeminghjulet är ett mycket beprövat kvalitetsverktyg eller arbetssätt som kom till Japan från USA och som kan användas i alla typer av verksamheter och projekt. Deminghjulet är uppdelat i fyra sektorer: P planering (Plan) D testa och genomföra (Do) C korrigera (Check) A förankra och införa (Act) I planeringssektorn ställer man frågorna: Vad ska göras? Vem ska göra det? När ska det vara klart? Sedan testar man arbetsprocessen. Om det finns grus i den, ta reda på vad som hände. Förankra betyder att man tränar medarbetarna och att man i arbetsgruppen sätter upp rutiner och regler (standards) för hur jobbet ska göras för att bli rätt från början. Annars får man variationer i arbetssätt och gör lite som man tycker - och det betyder kvalitetsproblem. Deminghjulet är ett redskap som medarbetarna använder själva, ingen bestämmer över huvudet på dem hur de ska jobba. De följer också jobbet genom att i varje litet delprojekt pricka av på hjulet i vilken fas man befinner sig. Hjulet måste ständigt rulla. Det är en uppförsbacke hela tiden. Att identifiera ett problem är början till att ha löst det. Att få det lättare i uppförsbacken. Visa problemet synligt så att det vars och ens egendom och inte hamnar i experternas pärmar. Medvetenhet är nummer ett i Kaizen. Första halvåret handlar det om att ändra tänkandet. Vem som helst ska kunna se verkan av sitt jobb. En hörnsten i japansk Kaizen är perfekt ordning på arbetsplatserna. Och det åstadkommer man med 5S. 1. Sortera bort allt onödigt 2. Systematisera det du har kvar 3. Se till din utrustning. Daglig översyn gör att du upptäcker i tid om något är på väg att hända och kan åtgärda detta. 4. Städa är också kvalitetsarbete. I en smutsig, rörig omgivning kan inte kvalitetsarbete utföras 5. Standardisera så att 5S blir kontinuerligt. Standardisera är att införa någon form av rutin så att man får kontinuitet. Ta med en kund in på kontoret eller i fabriken där allt är en enda röra och säg att här utvecklar vi kvalitetsprodukter. Inger det förtroende? Om vi inte ”har tid” att rensa upp har vi lurat oss själva. Det goda exemplets makt är stor - alltså bör ledarna börja med ordning och reda. Varför ska dataavdelningen skicka ut datalistor till alla om bara tre behöver dem? Om man inte bryr sig om att identifiera och ta bort allt onödigt i arbetet, då handlar det verkligen om att få jobba mer, att exploatera arbetskraften. Om man gör allt för att eliminera resursslöseri jobbar man smartare. Då blir det ännu mer tid över till att förbättra arbetssättet. Gå ut i företaget och titta! Identifiera Muda, eliminera Muda och tillsätt istället värdeförädlande arbete, det som kunden betalar för. Det handlar om att titta på arbetsprocesser, överproduktion, fel och omarbete, rörelser, förflyttningar, transporter, väntan förråd mm. Kaizen-tänkandet är små steg, konventionellt kunnande, gemensamma ansträngningar och processorientering. Det finns inget enhetligt svar för hur man börjar. Det finns inga nya verktyg, inga manualer. Anpassningen till den egna verksamheten är viktig. Men frågetecknen är rätt så lika oavsett bransch. Ofta säger de anställda att det här är bara något nytt som dom däruppe har hittat på. Kaizen är ett nytt sätt att tänka för ledningen, som är van att tänka i tidsavgränsade projekt eller kampanjer. Men Kaizen är inget jippo, utan en långsiktig strategi. Det här är några av huvudområdena att behandla när man vill införa Kaizen: - Riktlinjer och mål - Utbildning/Träning - Organisationen - Problemlösning - ständiga förbättringar - Sköt om din arbetsplats - 5S - Kund/Leverantör - Gemba - Muda Vi går igenom vart och ett av områdena. Viktar angelägenheten och visar nuläget. Problem av vardagskaraktär löser man på en gång. Det här är ett sammandrag av en längre artikel. Artikeln finns i sin helhet på FörbättringsForums hemsida www.forbattringsforum.se. Hur gör man när man vill införa Kaizen? - Börja med att göra det bästa av det som redan finns - Gör ledningsgruppen till styrgrupp - Undanröj hinder i ledningen - Kvantifiera Kaizens intäktssida för att få ett säljargument gentemot ledningen - Definiera startlinjen - Gör kundkraven till allas egendom - Bearbeta riktlinjer och mål, gör dem synliga för alla (förbättringsgrupper) - Definiera medarbetare och motarbetare - Hitta ett sätt att kommunicera ute på arbetsplatsen - Marknadsför goda exempel - Bjud in föreläsare med erfarenhet för att få en nykick - Se till att alla har tillgång till information - Genomför drivningsmöten - Mät resultat