Mats-Åke Hugoson är adjungerad professor. Hans ämne är informatik med ett affärsorienterat synsätt. Han har två teser han driver när det gäller IT- investeringar. - Den första kan ses som en trivialitet, men är ofta försummad, säger han. Nyckeln till lönsamma IT-investeringar är att de går hand i hand med att arbetsgången och affärsprocessen förändras. Och det går inte att lägga över ansvaret för investeringar på IT-avdelningen. - Affärsverksamheten måste ta ansvar för driva ett förändringsarbetet i samband med en IT-investering. Detta förändringsarbete bör drivas parallellt med IT-arbetet. Det kan bestå av seminarier och gruppdiskussioner där man funderar över affärsprocessen. - Det handlar alltså inte om att bara utbilda i systemet utan att förändra. Och det ska man ha klart för sig - det finns alltid ett motstånd i en organisation mot förändringar. Mats-Åke Hugosons andra tes är att det ofta krävs förändringar i ansvarsförhållandet när man gör IT-investeringar. Speciellt när man går över till ett leverantörsstyrt lager, så kallat vendor managed inventory (VMI). Det handlar då ofta om investeringar i så kallad pipechain software, där grundtanken är att leverantören tar ansvar för kundens lagernivåer. Kunden kommer inte längre att behöva lägga order eller avropa varor. Istället fyller leverantören på lagret och ser till att lagernivåerna är korrekta. Det krävs då att alla kommer åt informationen. Ofta sker det via nätbaserade lösningar så kallad collaborating supply chain. - Det är mycket viktigt att man klarlägger leverantörens ansvar, för detta är en stor förändring i ansvarsförhållandena när det gäller logistiken. För att leverantören skall kunna ta sitt ansvar måste leverantören få tillgång inte bara till aktuell mateAffärssystem som till exempel Movex och SAP, så kallade ERP- system (Enterprise Resource Planning), bygger på att företaget själv styr både tillförsel och utförsel. Om man inte kapar banden med tillförsel-modulen när man går till ett leverantörsstyrt leveranssystem, kan ERP-systemet till och med sabotera menar Mats-Åke Hugoson. Med ett VMI-system dyker ett annat problem upp eftersom själva nyttan av IT-investering hamnar hos kunden, inte hos den som gör investeringen. Då gäller det att kunna räkna på ett annat sätt som tar med hela varuflödeskedjan. - Det finna några modeller som kan vara stöd för detta, bland annat den så kallade Scor-modellen som ger möjligheter att analysera effekter av en IT-investering längs hela logistikkedjan, säger Mats-Åke Hugoson. - För att en investering ska bedömas på rätt sätt, måste kunden vara beredd att dela på kostnaden för investeringen ekonomiskt sett. Kanske genom högre pris, eftersom kunden slipper lagerbevakning och får lägre lagernivåer. - Det går alltså inte att räkna på om en IT-investering är lönsam på ett traditionellt sätt, när nyttan hamnar hos en annan part. En liten nordisk koncern införde ett affärssystem med start i Sverige. Det svenska bolagets ledning var tidigt med i processen och vurmade för systemet. Efter installation fungerade arbetet bra och inget större missnöje fanns. Näst i tur stod det danska bolaget. Ett halvår efter driftsstart säger den danska chefen det här systemet är värdelöst, det fungerar inte. Arbetet tar längre tid och kräver mer personal. Mats-Åke Hugoson fick i konsultuppdrag att ta reda på vad som gått fel. Den danske chefen berättade för Mats-Åke Hugoson att den danska geografin var annorlunda. Man hade till exempel fyra lagerställen. Det gick ju dock att hantera i systemet kom de fram till i samtalen. Därefter var det momssatserna som skiljde sig åt i länderna. Och ja, det gick ju också att lösa i systemet. Alla parametrar som togs upp gick att förändra och anpassa till det danska förhållandet. Men den chefen vidhöll att arbetet var mindre effektivt nu med det nya systemet. Det tog till exempel längre tid att lägga in order. I tre dagar studerade Mats-Åke Hugoson hur säljarna arbetade, genom att sitta med och lyssna. Det visade sig att när säljaren tog emot ordern från kunden på telefon skrev han ner den för hand på ett papper. När han avslutat samtalet började han knacka in ordern i systemet. Många gånger hade han missat viss information så han var tvungen att ringa upp kunden igen för att fråga. Efter tre dagar kunde han skicka orderbekräftelsen och leveransbeskedet till kunden. - Personalen levde kvar med de gamla rutinerna, och själva arbets- och affärsprocessen hade inte förändrats. Säljaren använde inte systemet som det var tänkt, konstaterar Mats-Åke Hugoson. Personalen fortsatte istället att arbeta som förr, men med ett mer komplext system, vilket gjorde att det nya systemet medförde extra arbete och blev en belastning. Tanken bakom systemet var att ordern skulle läggas in under säljsamtalets gång. Då hade systemet guidat säljaren att ställa rätt frågor för att få den information som behövdes och kunden hade kunnat få leveransbeskedet med detsamma.