Att ta ansvar för att utveckla det egna arbetet är inget nytt på Alfa Laval i Lund. Företaget har lång erfarenhet av att arbeta i grupper som tar stort eget ansvar. Anläggningen i Lund var bland de första med att införa flödesorienterade grupper redan i slutet av 70-talet. Grupperna är därför vana vid att själva lösa problem när de uppstår. Man tar ansvaret i grupperna både för att leverera och för att jobba med förbättringar av produktionen som en naturlig del. Detta har naturligtvis inneburit fördelar vid införandet av lean produktion och ständiga förbättringar. Men det har också inneburit problem. Effektiviseringsarbetet i de egna grupperna innebar tidigare att man suboptimerade varje liten del av produktionen. Nu skulle man i stället jobba i ett bredare perspektiv och ta större hänsyn till systematiska grepp över en hel avdelning eller ett helt produktionsflöde. Företaget har under flera år arbetat med att utveckla och arbeta med olika metoder och inriktningar i förbättringsarbetet. Förbättringsgrupper och 5S har varit dominerande. Sedan några år tillbaka har också Six Sigma spelat en allt större roll, och på senare tid även lean manufactoring. En av svårigheterna har varit att synkronisera arbetet mellan de olika metoderna. Bristen på tydlighet och samordning har också inneburit att alla inte känt ansvar för sin del och därmed inte kunnat ta tag i problemen på rätt sätt. Steg för steg har företaget funnit metoderna för att synkronisera de olika verktygen och arbetssätten. En så kallad pelarmodell är på väg att införas för att samordna och framför allt tydliggöra ansvaret för respektive del. - Idén fick vi på en Forumträff på Tetra Pak hösten 2005, säger Lars-Erik Nilsson, projektledare på Alfa Laval i Lund. Detta tillsammans med ett pågående projekt för ett nytt premiesystem som skulle ta hänsyn till hur man arbetade med de olika metoderna innebar att plötsligt blev allt tydligt hur vi skulle gå tillväga. Efter att ha fått första informationen vid Forumträffen så åkte hela produktionsledningsgruppen dit för att alla skulle få samma information och dra åt samma håll. Modellen utvecklades vidare och idag är den inte alls som Tetra Paks modell utan en helt egen utvecklad och anpassad modell som lägger grunden för allt förbättringsarbete. Utvecklingen av modellen och införandet av arbetssättet har skett helt utan konsultstöd. Pelare (fokusområden) eller tvärfunktionella utvecklingsgrupper stödjer linjeorganisationen med att ta fram fakta och föreslå de bästa metoderna med stöd från olika kompetensområden. Man tar helt enkelt ett helhetsgrepp. Via team och andra aktiviteter tas åtgärder fram och förluster elimineras. Den stora fördelen med pelarorganisationen är att man kan samordna olika aktiviteter och ”standardisera” förbättringsarbetet. Olika koncept och olika experter kommer naturligt in i förbättringsarbetet. Företaget har identifierat ett antal olika pelare. Syftet är att identifiera alla förluster inom dessa områden och eliminera dem med den bäst lämpade metodiken. De pelare man börjat med är Suppliers DOT, Machine OEE och Supply Chain. Pelargrupperna består av nyckelpersoner från olika avdelningar. Därigenom utvecklas best practice på ett naturligt sätt. Genom att sätta ledningsgruppsmedlemmar som pelarägare så prioriteras förbättringsarbetet och finns alltid med på agendan. Pelarorganisationen är ett bra sätt för att undvika att verksamheten blir avhängig av en persons engagemang för att driva förbättringsarbetet framåt. Istället byggs arbetssättet in i den ordinarie organisationsstrukturen. Det blir det naturliga sättet att bedriva förbättringsarbetet på. - Vi jobbar mycket med Six Sigma som är ett mycket strukturerat arbetssätt för förbättringsarbetet. Problemet är att det emellanåt blivit ett projekt som inte har en naturlig koppling till produktionsorganisationen. Tack vare pelarmodellen så har vi lyckats synkronisera det med övriga förbättringsinsatser samtidigt som ansvaret ligger i linjen, säger Lars-Erik Nilsson. Den styrande kommittén har en avgörande betydelse. Kommittén som till stor del består av personer i produktionsledningen tar fram vad som skall vara ett Six Sigma projekt. Sedan tar andra Six-Sigma behöriga över som projektledare. Det är då personer som utbildats i Black Belts eller Green Belts. Idéerna till projekt grundar sig oftast på fakta från förbättringsgrupperna. Alla medarbetare inom produktionsenheterna, även tjänstemännen, ingår i någon förbättringsgrupp. Det finns ingen ytterligare nivå eller grupp mellan förbättringsgrupperna och den styrande kommittén vilket innebär att informationen är snabb liksom feed back. Grupperna har regelbundna möten som fastställts i ett mötesschema och varje avdelning fastställer sina egna scheman. Grupperna har befogenheter att själva lösa problem och genomföra åtgärder. Det har blivit en del av det dagliga arbetet. Klarar man inte av det själv så lyfts det upp och hamnar i den styrande kommittén. Grupperna behandlar inte bara förbättringsfrågor utan produktionsfrågor i stort. Upptrappningen av förbättringsarbetet sker i fem steg. Short term focus, Supply focus, Process stability, Best in class och World class. Varje steg innebär ett antal aktiviteter inom områdena process, förbättringar och ledarskap. I dag ligger företaget någonstans mellan steg 2 och steg 3. Företaget delar med sig av sina erfarenheter vid en Forumträff i Lund den 18 september. Arbete enligt pelarmodellen - Ett bestämt antal för fabriken kritiska förbättringsområden väljs ut - Arbetet fokuserar på dessa områden i stället för på enskilda avdelningar - De fokuserade områdena organiseras som pelare med pelarägare och arbetsgrupp - Inom varje pelare finns olika experter och koncept som passar naturligt in i förbättringsarbetet. FörbättringsForum drivs som ett samarbetsprojekt mellan Centrum för Arbetslivsutveckling, företaget Almlings Agenda och mediaparten tidningen idag.se och vänder sig speciellt till den tillverkande industrin. Avsikten är att vara ett konsultoberoende forum för ett systematiskt utbyte av idéer och erfarenheter inom området ständiga förbättringar. Medlemskapet är gratis. Projektledare: Anders Gullander och Gunilla Almling Hemsida: www.forbattringsforum.se För information: info@forbattringsforum.se Anders Gullander, rådgivare på FörbättringsForum