Siemens BT har en lång tradition av att arbeta med ständiga förbättringsmetoder på olika sätt. Metoderna har haft olika fokus under åren. För sex år sedan fattades beslut om att återigen jobba mer aktivt med produktionsprocesser och processutveckling. Ett omfattande förbättringsarbete initierades av Siemens BTs produktionsdirektör. Ett förändringsarbete som även innefattade produkten. Att införa produktändringar tar lång tid och för drygt tre år omarbetades angreppssättet och fokus blev då i stället tillverkningsprocessen. Ett önskat tillstånd definierades för tillverkningsprocessen. Tillståndet har färgats mycket av hörnpelarna i ett produktionssystem. - För att nå förbättringarna infördes tvärfunktionella team som fick till uppgift att ta sig till det önskade tillståndet, säger Sophia Lidén, teknikchef på Siemens BT. Efter flera förändringar i produktionsorganisationen har företaget i dag en traditionell organisation med tillverkningsavdelning, teknikavdelning, logistikavdelning etc. Tillverkningen är uppdelad i elva produktionsgrupper med ansvar för sina egna linjer. Medarbetarna kan arbeta på olika linjer men har en hemvist i en av grupperna, där gruppledaren håller utvecklingssamtal m m. De tvärfunktionella teamen består av gruppledare, planerare och en produktionstekniker och representerar därmed flödesgruppen, genom gruppledaren, samt områdena logistik och teknik. Huvuduppgiften är att förbättra tillverkningsprocessen för en flödesgrupp. - Vid ett tidigare tillfälle hade vi produktionstekniker och logistiker mer direkt knutna till större tillverkningsavsnitt, men effekten blev att de blev lite isolerade och vi fick svårt med t ex metodutveckling, säger Sophia Lidén. - Med de tvärfunktionella teamen undviker vi detta. De är både kopplade till ett produktionsavsnitt och till sina egna avdelningar. De tvärfunktionella teamen fungerar som en ”supportgrupp” till sin flödesgrupp och har speciell förbättringskompetens. De jobbar förutom med genomförandet av förbättringarna med kontinuerlig utvärdering av hur långt man kommit gentemot det önskade tillståndet. För att kunna utvärdera hur utvecklingen går har en utvärderingsmodell tagits fram. Det tvärfunktionella teamet gör tre självutvärderingar och en utvärdering på ett annat team per år. - När omvärlden förändras ändrar vi samtidigt det önskade tillståndet och utvärderingsmodellen, säger Sophia Lidén. För att följa upp utvecklingen träffar de tvärfunktionella teamen, TFT, sin styrgrupp en gång per månad. Styrgruppen består av tillverkningschefen, logistikchefen, produktionstekniska chefen och teknikchefen. Den dagliga verksamheten följs upp via morgonmöten. Varje morgon klockan åtta har produktionsgrupperna sina linjevisa möten. De sätter upp dagens mål, ser över behov och resurser och följer upp gårdagen. Här fångas också förbättringsförslagen upp. Mötet varar inte mer än fem, tio minuter och alla är med. Många grupper har en fast agenda. Det ser lite olika ut från grupp till grupp. En del har delegerat vissa frågor till olika personer, andra i mindre omfattning. Här är målsättningen att alla ska vara aktiva. En kvart senare träffas nästa gäng. Med på mötet är gruppledare, tillverkningschefen samt representanter från teknik, logistik och leverantörsutveckling. Här tas upp gårdagens resultat, störningar samt dagens mål och prioriteringar. I det forumet ventileras problemområden och förbättringsåtgärder redovisas. Mellan 8.30 och 8.45 finns lite tid att utreda, att eventuellt omfördela resurser etc. Klockan 8.45 träffas ledningsgruppen tillsammans med tillverkningschefen. På det mötet, fem, sex minuter, så blir det väldigt tydligt vad som fungerar och inte fungerar. Här tar man upp frågor som kan behandla allt mellan varför inte kommunikationen fungerar till kvalitetsbrist på material och leveransproblem. Inom loppet av en timme så har man klarat av en genomgång från alla operatörer till ledningsgruppen. Återkopplingen till operatörerna sker på lite olika sätt och olika fort i grupperna, men senast dagen efter så vet alla vad som sagts och vad som bestämts. För tre år sedan fattades ett beslut att införa sex sigma och idag fungerar det som ett komplement till det tvärfunktionella förbättringsarbetet. Projekten hanterar komplexare problem, berör fler linjer etc. Företaget har sex personer med grönt bälte och en med svart bälte. De med grönt bälte ska helst inte leda projekt på sina egna områden, de betraktas som internkonsulter och ska kunna användas överallt. Just nu går produktionschefen en grönbältesutbildning hos Siemens i Finspång. - Fler projekt har handlat om provstationer, men också om leveransprestanda från externa leverantörer. Just nu pågår ett intressant projekt för att se hur man kan använda sex sigma-verktygen på en administrativ process. Där är det ju inte lika enkelt att göra diagram eller liknande, fortsätter Sophia Lidén. Efter flera år av lite olika former av hur förbättringsarbetet organiserats har företaget i dag hittat fram till en fast struktur för hur det ska gå till, en ledning som regelbundet involveras och de tvärfunktionella teamen som aktivt stöttar flödesgrupperna. - Nästa steg är att alla ska vara involverade i detta. Där är vi inte riktigt i dag, men jag har goda förhoppningar att vi ska lyckas. Vi har engagerade medarbetare som gärna lämnar förslag, avslutar Sophia Lidén. Artikelförfattaren Anders Gullander är projektledare vid Förbättringsforum. Du når honom på epost: anders.gullander@forbattringsforum.se