PPA-metoden har använts både som ett rent analysverktyg för forskningsändamål och som en förstudiemetod i syfte att komma gång med ett förbättringsarbete. Fokus i studien är på ett avgränsat avsnitt i verksamheten (typisk maskingrupp), där det manuella arbetet studeras med hjälp av en frekvensstudie under fyra timmar. Detta kompletteras med en övergripande analys av företaget eller fabriken, baserat på insamling av nyckeltal, diskussion med företagsledningen och produktionspersonal. Den produktionstekniska nivån och arbetsmiljön bedöms enligt ett standardiserat förfarande för att ta fram maskineffektivitetstal. Hela studien genomförs på en dag av två certifierade konsulter. Direkt muntlig feedback ges till produktionsledningen samma dag och resultat och analys sammanfattas även i en skriftlig rapport. Metoden lägger stort fokus på produktiviteten i manuellt arbete och anledningen till det är att området är otroligt eftersatt i svensk industri idag. Det finns en slags allmän uppfattning att produktiviteten i manuellt arbete inte är så viktigt eftersom det manuella arbetet utgör en liten del av tillverkningskostnaden och man strävar ändå efter att automatisera allt arbete. Båda uppfattningarna är fel. I PPA-metoden ingår att samla in data om tillverkningskostnadsfördelningen och i genomsnitt står direkt personal för 20 procent av tillverkningskostnaden, medan maskinkostnaden är knappt hälften så stor (9,4 %). Vad gäller automatisering finns naturligtvis en långsiktig trend att automatisera mer, men den trenden motverkas samtidigt av ökande kundkrav på flexibilitet och i de flesta fall är en människa fortfarande mycket mer flexibel än en maskin. På många företag anses det tyvärr fortfarande kränkande att mäta manuellt arbete och man associerar till 70-talets ackordsmän och brödtjuvar. För dessa företagsledningar och arbetstagare gäller det att inse att det inte är frågan om att jaga någon. Det är tvärtom frågan om att mäta för att, för det första, kunna styra verksamheten genom att etablera standardiserat arbetssätt som leder till en förutsägbar output på i rätt tid och, för det andra, ha något att utgå från i förbättringsarbetet. Det som inte mäts kan heller inte förbättras. Endast 27 procent av företagen (se tabellen) har någon person i organisationen med ansvar och kompetens att mäta manuellt arbete. Produktivitet kan ökas genom att förbättra metoden (kortare gångsträckor, bättre verktyg m m), öka prestationen (hastigheten) eller genom att öka utnyttjandegraden. Metoden är alltid den faktor som har störst potential till förbättring, men det innebär ofta någon form av investering. När det gäller manuellt arbete är kan ofta en liten investering ge en stor effekt, tex genom att man arrangerar om materialet vid en monteringsarbetsplats. Det är däremot svårt att mäta förbättringspotentialen på ett jämförbart sätt, vilket gör att det inte kan ingå i PPA. Prestationsfaktorn går att mäta objektivt, men det tar för lång tid att göra på ett ordentligt sätt. Det vi mäter i PPA är alltså utnyttjandegraden, dvs hur stor andel av arbetstiden som ägnas åt den överrenskomna metoden. Aktiviteterna fördelas i värdeskapande (typiskt den normala arbetscykeln), stödjande (materialhantering utanför arbetsplatsen och omställningar) och icke värdeadderande (haverier, väntan osv). Resultatet från de 60 första PPA-studierna visar att utnyttjandegraden är 62 procent vid rent manuellt arbete (manuell montering i de flesta fall) och endast 42 procent vid maskinbetjäning (se diagrammen). Förbättringspotentialen vid operatörsarbete är alltså mycket stor. Den icke värdeadderande tiden utgör 33 procent av arbetsdagen och det mesta av detta är väntan och felavhjälpning. Operatören står ofta och väntar på att maskincykeln ska gå klart och det ganska ovanligt att en operatör har hand om mer än en maskin (endast 58 procent, se tabellen). Det finns en stor potential i att frigöra operatören från maskincykeln för att på så sätt kunna ägna mer tid åt förbättringsarbete. Endast 24 procent av företagen har ett aktivt förbättringsarbete som involverar operatörerna. Utnyttjandegraden för maskiner mäts med OEE för flaskhalsmaskinen. Det definieras, lite förenklat, av andel kvalitetsgodkända produkter som producerats på planerad produktionstid. Genomsnittet efter 60 studier ligger på 62 procent. Att nå 100 procent kanske inte är realistiskt, men ett företag som har liten andel omställningstid kan nå en bra bit över 90 procent. Bästa värde är hittills är 93 procent. Ett intressant resultat i sig är att hela 21 procent av företagen inte mätte produktionsutfallet på ett sådant sätt att OEE gick att räkna ut. Många företag har ett OEE i flaskhalsmaskinen kring 50 procent, vilket i princip innebär att man skulle kunna tillverka dubbelt så mycket på samma tid. Detta är en sorts slöseri, men samtidigt en fantastisk möjlighet för många företag att radikalt bli mer produktiva och konkurrenskraftiga. Fyra olika resultatparametrar som har direkt betydelse för företagens produktivitet samlas in. Lageromsättningshastigheten är ett mått på hur många gånger per år som det totala lagret omsätts. Medelvärdet var 14 gånger per år med en standardavvikelse på 17, vilket är en mycket stor spridning. Högsta lageromsättningen hittills i studien är 116 vilket är ett extremfall och fanns på ett företag vars verksamhet avviker från övriga studien. Näst högsta värdet är 52 gånger, vilket var ett företag som tillverkade plastkomponenter och alltså omsatte hela lagret varje vecka! Det lägsta värdet var 0,6 gånger, vilket definitivt påverkade lönsamheten för företaget i fråga. Ett typiskt värde för tillverkande industri är i allmänhet kring tio gånger. Leveransprecisionen var 88 procent i genomsnitt, variationen kring detta är inte speciellt dramatisk. Lägsta värdet i studien var 55 procent men många låg på eller nära 100 procent. Leveransprecisionen speglar vilka krav man har från kunderna och den rådande marknadssituationen. Är tillgången låg och efterfrågan hög, så finner sig kunderna i att vänta. Mer intressant ur ett produktionsperspektiv är att leveransprecisionen säger en hel del om det interna flödet i fabriken och hur väl man lyckas hålla sina planerade tider. Studien visar på ett tydligt samband mellan hög leveransprecision och högt OEE-tal. Andel kassationer var 1,8 procent i medeltal och andel reklamationer 0,38 procent. Båda dessa parametrar har direkt inverkan på produktivitet och lönsamhet. Arbetsmiljön bedöms med tre parametrar: Fysisk arbetsmiljö, belastningsergonomi och psykosocial arbetsmiljö. Bedömningarna baseras på olika frågeformulär som PPA-analytikern fyller i och resultatet sammanfattas i ett betyg på en skala från 1 till 5. Genomsnittet ligger på drygt 3 för samtliga parametrar, men variationen är stor. De flesta företag har en bra eller acceptabel arbetsmiljö, vilket i så fall enligt vårt antagande inte påverkar produktiviteten varken positivt eller negativt. Dock har närmare 45 procent av företagen betyg 2 eller lägre på någon av parametrarna, vilket innebär att det finns någon aspekt av arbetsmiljön som är så pass bristfällig att den påverkar produktiviteten negativt. Det finns alltså en betydande produktivitetspotential även inom detta område, även om denna potential troligen är mer indirekt genom ökad närvaro och mindre personalomsättning. Det finns i princip två kategorier av företag som har varit intresserade av PPA-studier. Dels de som har genomfört ett större förbättringsarbete och vill ha bekräftelse på att de är på rätt väg, dels de företag som har en nytillträdd chef som ser att det finns en potential men som vill ha hjälp analysera hur stor den är och vart den finns. För den första kategorin erbjuder PPA en unik möjlighet för företag att jämföra sig med genomsnittet av andra företag på ett objektivt sätt och på en djup produktionsteknisk nivå. För den andra kategorin ger PPA sakliga och objektiva argument som kan användas för att komma i gång med förbättringsarbete. Tyvärr finns det en stor kategori industriföretag som föredrar att inte veta. De vill inte störa verksamheten genom att mäta och de är nöjda med den produktivitet de tror att de har. Denna inställning fungerar så länge det är högkonjunktur och kunderna är beredda att betala för en låg produktivitet. Artikelförfattaren Peter Almström anställd vid institutionen för material och tillverkningsteknik vid Chalmers tekniska högskola och är kontaktperson på Förbättringsforum. 1. Kan ledningen presentera en tydlig produktionsstrategi, baserad på kvalificerande och ordervinnande kriterier? 55% 2. Har strategin omsatts i mätbara mål för produktionen? 55% 3. Följs dessa mål upp regelbundet och finns uppföljningen tillgänglig för produktionspersonalen? 55% 4. Är utfallet på måluppfyllandet kopplat till någon form av belöning? 12% 5. Används ett standardiserat arbetssätt och finns det dokumenterat? 18% 6. Förändras det standardiserade arbetssättet om operatören finner ett bättre arbetssätt? 15% 7. Förekommer flermaskinskörning? 58% 8. Mäts stopptider och dokumenteras stopporsaker? 33% 9. Mäts stopptider med ett automatiskt system? 18% 10. Följer man upp och åtgärdar orsaker till småstopp? 12% 11. Bedrivs förebyggande underhåll? 79% 12. Används tillståndsbaserat underhåll? 21% 13. Finns det någon med ansvar och kompetens att mäta manuellt arbete? 27% 14. Kan arbetsledaren alla arbetsuppgifter? 64% 15. Finns det någon kompetensutvecklingsplan? 76% 16. Har allt material, alla verktyg osv. sina bestämda platser och finns de där? 18% 17. Finns det tillräckligt med utrymme runt arbetsplatsen för att material ska kunna flyttas så som planerats? 52% 18. Är golv och andra ytor fria från materialspill, kasserade produkter, skärvätska m.m? 30% 19. Är lastbärare anpassade till komponenterna? 36% 20. Används lämplig satsstorlek i förhållande till hur komponenter förbrukas? 33% 21. Används samma lastbärare för en produkt i så stor utsträckning som möjligt? 67% 22. Lagras material nära förbrukningsstället? 73% 23. Är man oberoende av traverser, truckar eller pallyftare för att förflytta materialet? 9% 24. Mäts omställningstider? 24% 25. Pågår ett aktivt arbete med att minska omställningstiden i flaskhalsen? 27% 26. Finns verktyg, fixturer osv. placerade nära platsen där de används? 85% 27. Bedrivs förbättringsarbete regelbundet och på ett systematiskt sätt, och är arbetet visualiserat? 36% 28. Är operatörerna involverade i förbättringsarbetet? 36% 29. Har ledningen en uppfattning om produktivitetspotentialen? 58% 30. Används erfarenheter från tidigare förbättrings- och utvecklingsarbete på ett systematiskt sätt? 15% 31. Följer företaget upp investeringskalkyler? 42% 32. Följer företaget upp produktkalkyler? 52% 33. Är ideal cykeltid känd och baserad på fakta? 55% 34. Rapporteras verkliga operationstider in i systemet? 58% 35. Uppdateras operationstiderna kontinuerligt i planeringssystemet utifrån verkligt utfall i produktionen? 27% 36. Planeras produktionen enligt dragande princip om det är praktiskt möjligt? 12% 37. Mäts ledtider eller genomloppstider i syfte att minska dem? 21% 38. Används ett vedertaget kvalitetssystem (till exempel ISO 9000)? 97% 39. Är den enskilda operatören ansvarig för att mäta kvaliteten på utfört arbete? 73% 40. Används systematiska metoder för att eliminera uppkomsten av fel? 55%