När Atlets division för utveckling och produktion, Atlet Products, skulle införa det nya produktionskonceptet, Atlet Operations System, AOS, valde man medvetet att satsa på hela organisationen från början. De pilotgrupper som valdes ut var ledningsgruppen, produktionsledargruppen, en konstruktörsgrupp och en produktionsgrupp. Dvs två av fyra grupper var ledningsgrupper. – Vi bestämde redan från början att det måste omfatta hela organisationen, inte bara produktionen, säger Marita Christmansson, förändringsledare på Atlet. Tex har 5S på det sättet blivit allas ansvar. När vi gör revisioner kan det vara en 5S-samordnare från en montörsgrupp som är med och reviderar en konstruktörsgrupp och vice versa. Det tror jag inte är så vanligt. Införandet och utbildningen har sedan körts etappvis och idag finns det sammanlagt 32 grupper, varav en tredjedel är tjänstemannagrupper. När det gäller 5S-arbetet så var det i början lite svårt att få en del tjänstemän att förstå nyttan, medan införandet av en metod för daglig styrning och planering kallad KI-VP gick betydligt lättare. AOS omfattar hela organisationen inom Atlet Products från produktutveckling, inköp och produktionsteknik till produktion och leverans. Totalt omfattas i dag ca 260 personer. Grundstenarna i AOS är 5S, daglig styrning samt KI-VP, som införts på avdelningarna produktutveckling, inköp och produktionsteknik. Efter förberedelser togs det första steget i januari 2007 då införandet av 5S påbörjades. Exakt två år efter starten genomgår nu den sista gruppen utbildningen och därmed är samtliga igång med 5S-arbetet. Under våren 2007 infördes daglig styrning. Möten hålls på olika nivåer, från produktionsgrupper till ledningsgrupp och inom loppet av en timme kan minsta störning eller avvikelse hanteras på ett effektivt sätt. Under hösten samma år startade arbetet med visuell planering för fyra konstruktörsgrupper. Den metod som införts heter Knowledge Innovation – Visible Planning, KI-VP, där också dagliga korta avstämningsmöten ingår. Nästa steg, förbättringsgrupper, dras igång vintern 2009, dvs två år efter början till AOS. – Vi ser ett behov av att fånga upp de idéer som finns hos våra medarbetare, så vi kan nyttja våra resurser på ett effektivt sätt, säger Marita Christmansson. Efter utbildningen i 5S stannade en del grupper av lite grand. I dag finns det tre mekanismer som håller arbetet igång. Gruppernas egna veckoronder, "omloop" samt ledningsgruppens ronder. Veckoronden utförs inom gruppens eget område efter ett schema och av gruppen själv för att se att man håller sig till de rutiner som överenskommits. Resultatet följs upp på nästkommande möte morgonen efter. "Omloopen" innebär att man börjar om med fokus på ett steg i taget i syfte att höja den lägsta nivån. Detta görs med sex till tolv månaders intervall och revideras löpande av förändringsledaren tillsammans med två 5S-samordnare från andra lag. Varje vecka genomför ledningsgruppen en rond på tre arbetsområden. Varje grupp besöks var åttonde vecka och det främsta syfte är att skapa motivation för AOS och att få en effektiv återkoppling på hur arbetet fungerar. Tidplanen för dessa ronder anslås i förväg och protokoll sätts upp redan samma dag som de genomförts. Knowledge Innovation –Visible Planning, KI-VP, har utvecklats av ett universitet i Japan som en metod för att klara tidsplaner i utvecklingsarbete. Autoliv var ett av de första företagen i Sverige som införde metoden och i dag finns det ett 100-tal KI-VP-tavlor/-grupper i landet varav Atlet har idag tolv tavlor. Det övergripande syfte med KI-VP är att säkerställa att mål, tidplaner och budget kan hållas. Det är ett visuellt planeringsverktyg som tydligt visar om man hunnit med det man ska eller inte och anledningen till eventuella avvikelser. - Här fanns det ett visst motstånd i början fortsätter Marita Christmansson. Det blir ju tydligt vad man gör och hur det går, och det kan upplevas som en press på individen. Nu känner man i stället ett stöd i metoden att planera sin verksamhet på effektivare sätt. Fördelen med metoden är att man tydliggör var flaskhalsar och problem finns och att gruppen tillsammans tar tag i hur man löser dessa. Exempel på fördelar med KI-VP för gruppen: - Bidra till att grundorsaker till att projekt/leveranser försenas eller blir dyrare än planerat hittas och undanröjs. - Bidra till en kultur för problemlösning och kunskapsöverföring. - Tidigt indikera eventuella avvikelser från planer. - Bidra till att synliggöra och stärka ledarskapet. - Öka gruppens förmåga att stödja varandra vid hög belastning. Exempel på fördelar med KI-VP för individen: - Tydliggöra förutsättningar för att utföra det egna arbetet. - Underlätta att egna uppgifter genomförs i rätt tid till rätt kvalitet och kostnad. - Underlätta planering och prioritering av arbetsuppgifter. - Öka möjligheten att se koppling mellan den egna prestationen och gruppens och företagets mål. Exempel på fördelar med KI-VP för gruppledaren: - Tydliggöra kapacitetsbehov över tid. - Tydliggöra beläggningsgrad/individ över tid. - Tydliggöra eventuella problem med kapacitet eller leveranser. - Tydliggöra kompetensbehov och behov av kompetensutveckling. En del i metoden, VP, är synlig i form av tre planeringstavlor. En långsiktsplan som visar planering upp till tre år framåt, en månadsplan som är en rullande åttaveckorsplan och en korttidsplan som omfattar innevarande och kommande vecka. I KI-VP ingår också att ha dagliga korta avstämningsmöten, 5–10 minuter samt veckomöten om ca 20 minuter. - Genom att arbeta med KI-VP besvarar vi kontinuerligt de frågor som finns liksom tydliggör det som stör eller försvårar vårt arbete. Identifierade störningar åtgärdas systematiskt, en efter en, säger Marita Christmansson. Även detta har införts etappvis. Först genomfördes en pilotomgång med fyra konstruktörsgrupper. KI-VP används i dag inom alla grupper inom produktutveckling, inköp & logistik samt produktionsteknik. Nyligen har KI-VP också införts på ledningsgruppsnivå och kommer också att införas i nyutvecklingsprojekt. Nästa steg är att tydliggöra standards för arbetsuppgifter och processer, införa förbättringsgrupperna och att få fart på idéverksamheten. Lite grand av en omvänd ordning mot hur andra företag gör men som vi från FörbättringsForum ser som ett effektivt sätt att lägga grunden till ett bra förbättringsarbete. N Artikelförfattaren är projektledare på Förbättringsforum och finns på Centrum för Arbetslivsutveckling.