För åtta år sedan, 2001, införde Partnertech i Karlskoga den första modellen för daglig styrning, sk "Teamroom" tillsammans med 5S och ständiga förbättringar, STF. Modellen kom ursprungligen från Partnertech:s anläggning i Storfors som redan då framgångsrikt hade arbetat så under ett års tid. 2003 förvärvar PartnerTech Saab Bofors Dynamic:s bearbetningsverkstad och i samband med detta så sker också en sammanslagning av anläggningarna i Storfors och i Karlskoga. Verksamheten i Karlskoga kom nu att omfatta totalt c:a 200 personer. Eftersom enheterna i Storfors och Karlskoga framgångsrikt jobbat med Teamroom, 5S och STF så skulle nu det arbetssättet införas i hela verksamheten. Så blev det bestämt. Det var alldeles för få i produktionen som hade kunskaper för att detta skulle rulla på av sig själv. Av de c:a 200 så var det bara en fjärdedel som hade erfarenhet av arbetssättet. Utbildningspaket saknades dessutom för att sprida kunskaperna och fortlöpande utveckla verksamheten. Vi trodde att arbetssättet skulle sprida sig av sig själv men vi fick inte alls den snurr som vi förväntat oss, säger Lennart Gustavsson, Q-chef på PartnerTech. Det enda som egentligen fungerade var Teamroom som då kördes veckovis. Det allvarligaste var att samsyn saknades i ledningen om vad TQM-modellen egentligen innebar och vilka visioner som fanns kring detta. Bakgrunden var att man infört arbetssättet efter krav från kunder och inte egentligen utifrån den egna drivkraften för att skapa en effektiv produktion. Vi hade bestämt i ledningen att vi skulle ha Teamroom och 5S. Det tyckte vi räckte. Men vi visste egentligen inte alls vad det innebar och vi hade helt olika syn på detta, fortsätter Lennart Gustavsson Teamroom fungerade skapligt men övriga delar avstannade totalt 2004. Nu inleddes en ordenlig utbildningssatsning. Företaget tog hjälp av en konsult samt besökte ett flertal företag för att få en ordenlig inblick i hur andra jobbade. En bred utbildning genomfördes för förbättringsledarna i Teamroom, 5S och STF. Förbättringsledarna i alla grupper fick en grundlig utbildning. Samtidigt skedde en mycket bred utbildning till all övrig personal i det nya arbetssättet och i de metoder som skulle införas. I dag är kunskaperna och insikten i ledningen klart bättre. Vi gör också en årlig utvärdering av detta, säger Lennart Gustavsson En central del av TQM-verksamheten sker i företagets Teamroom som också är en bas för den dagliga styrningen. Det finns i dag 12 olika Teamroom för produktionsgrupper ute i produktionen. Varje grupp har sitt eget Teamroom som inte består av fysiska rum utan är ett avskilt område för varje grupp i verkstadsmiljö. I dag är Teamroomen utvecklade för att mäta och följa upp verksamheten på skiftnivå. Tidigare var det på dagsnivå och från allra första början på veckonivå. Här sker möten i två omgångar. Det första mötet sker med operatörer och teamledare och det andra en halvtimme efter med teamledare, verkstadschef, planerare, Q-samordnare samt inköpare. Här följs föregående dygns produktion upp beträffande kvalitet och produktion. Avvikelser kopplas alltid till en aktivitet och ständiga förbättringar är en stående punkt på agendan. Varje måndag genomförs ett veckomöte för att följs upp föregåendes veckas utfall. Här deltar ledningsgruppen, verkstadschefer samt representanter för produktionsteknik, inköp, marknad, kvalitet och ekonomi. Hela ledningen träffas i Teamroom en gång i månaden för genomgång av perspektivmålen. Perspektiven är Medarbetare, Kunder, Ägare, Interna processer samt Förbättringar. Både veckomöten och månadsmöten sker i stora teamroomet som ligger mitt ute i produktionen. Produktionsmodellen, eller TQM-huset, illustrerar hur de olika verksamheterna hänger ihop. Huset i sin nuvarande tappning blev klart under fjolåret och en bred utbildning av alla inom företaget pågår fortfarande. Grunden utgörs av företagets värderingar tillsammans med olika verktyg för styrning (5S Teamroom, och ständiga förbättringar). Här finns också en "lightversion" av six sigma för praktisk problemlösning. På nästa nivå så finns affärs- och produktionssäkringen. För att fånga upp de flesta kundkrav så tidigt som möjligt i processen görs en enklare FMEA-analys och en producerbarhetsgranskning redan i kontraktsgenomgången. Detta utgör också de första stegen i den sk SQAP, Supplier Quality Assuranse Plan. En modell för att kvalitetssäkra produktionen och som ursprungligen kommer från Ericsson. Nästa del i huset är Six Sigma och en utbildning i Yellow-belt har påbörjats. Överst finns visualisering och målstyrning. Visualiseringen är en central del i verksamheten. Redan tidigt infördes Teamroom mitt i fabriken för att öka detta. Centralt belägna och visuellt uppbyggda för att alla skall kunna ta del av informationen på ett enkelt sätt. Mål och måluppföljning skall präglas av enkelhet och tydlighet så att alla förstår. När man går in i ett Teamroom så skall man snabbt se hur det går med fabriken, om perspektivmålen har nåtts. Allt skall kunna läsas av enkelt och tydlig med bl.a olika färger. Högst upp i huset har vi delaktighet och engagemang därför att vi anser att skall man lyckas med detta arbete så krävs att ledningen är 100 % engagerad och för att få ut den stora effekten av detta arbete så krävs delaktighet av alla i detta arbete. Vi har kört detta nu i åtta år och vi har kommit långt. Men vi har också lärt oss att vi har en bra bit kvar, Avslutar Lennart Gustavsson.