Företagets vision är att bli en global leverantör till nytta för bönder, medarbetare, samhälle och ägare. Affärsidén är att förse det moderna jordbruket med högmoderna maskiner och metoder. Väderstad-Verken är ett familjeföretag, som grundades av Rune Stark 1962 och som tillverkar jordbearbetningsmaskiner och såmaskiner. Idag har man 570 anställda och 43 000 kvadratmeter byggnader. 1,5 miljarder i omsättning, varav en stor del går på export. The Väderstad Way är en skrift, som arbetades fram av företagsledningen, där man visar hur man vill att man ska bete sig på företaget. The Väderstad Way handlar enbart om mjuka frågor. Toyota och Scania beskriver sitt produktionssystem som ett hus. Väderstads bild av produktionssystemet är en traktor och en såmaskin. – Skörden är vår tillväxt och konkurrenskraft, sade Mathias Carlsson, verksamhetsutveck-lare på Väderstad-Verken. Om vi ska få en bra skörd och tillväxt beror på våra värderingar, verktyg och arbetssätt, på medarbetarskap och lagarbete. Förbättringsarbetet består av: • Systematisk problemlösning enligt PDCA-modellen (Plan, Do, Check, Act) • Ordning och reda enligt 5S • Minska slöserier i form av överproduktion, onödig väntan, onödiga transporter, överarbete, onödigt lager, onödiga rörelser, kassation och omarbete, outnyttjad kunskap och ouppfyllda kundkrav • Förbättringsarbete i VIKKIS-verksamheten • Snabba omställningar med hjälp av ökad flexibilitet och kortare ställtider • Systematiskt underhåll som bygger på att alla i laget, tillsammans med underhållsav-delningen tar ansvar för service och underhåll • Visualisering inom ledarskap, tillverkning och underhåll. När man visualiserar har man företagets kärnvärden i fokus – pålitlighet, tillgänglighet, nyskapande, tydlighet och enkelhet. Målstyrningen på Väderstad bygger på företagets värdegrund. De övergripande målen sätts av ledningen och är utgångspunkt för lag och individ vid målnedbrytningen. På alla stationer i fabriken finns stationstavlor för den dagliga styrningen. På tavlorna finns bilder på de stationsansvariga, där finns daglig rapportering och ett antal mätetal om hur man jobbat mot sina mål. Varje morgon 08.00-08.07 har man lagmöten på servicelinjer och monteringslinjer, då man går igenom vad som pågår, vad som gjorts och vad som kan göras bättre. Information förs upp på lagtavlan för hela monteringslinan och prioriteras in i ett antal aktiviter. Linjecheferna tar med sig informationen till mötet vid fabrikens totala dagligstyrningstavla 08.45 då rapportering sker från respektive område. – Vi började med taktade flöden i monteringen 2006, berättade Mathias Carlsson. Vi genomförde pilotprojekt som lyckades sisådär. Vi märkte att i montering med mycket arbetsinnehåll är standardiserat arbetssätt, som alla följer, grunden för att jobba med förbättringsarbete. I taktat flöde går det inte att sätta operationstider utan standardiserat arbetssätt. – Vi följer samtliga linor vad gäller andon och stopp. När du trycker på stopp går det en signal till produktionsledaren. Släcker vi inte det inom en viss tid eskaleras det vidare till tillverkningschefen. Alla problem loggas i en databas så att vi kan se vilka stopporsaker som är värst. Tanken att fånga småsaker som man annars inte reflekterar över. När du upptäcker ett fel är den första frågan du ska ställa dig: "Finns det en standard?" Om inte, skapa en. Finns det en standard! Utbilda i standarden eller förbättra standarden. Den stationsansvarige har en viktig roll och ska bestämma arbetssätt i samråd med produktionstekniker och konstruktörer och även samråda med laget. Han ansvarar för att rätt dokumentation finns på stationen. Han är idag det utsedda "bollplanket" i laget för stödfunktioner i verksamheten och ansvarar för att förändringar i metod och eller produkt blir förankrade i laget. Innan man införde stationsansvariga tyckte man att man borde komma överens inom grupperna, men det går inte att jobba utan stationsansvariga. På varje linje finns ett visuellt hjälpmedel, en takttavla som visar hur man ligger till i jäm-förelse med de uppsatta målen. Finns det några påvisbara resultat av förbättringsarbetet? RD-linan för mindre såmaskiner producerade 23 maskiner per vecka med treskift 2007. År 2008 klarade man 27 maskiner på 2-skift, 2009 18 maskiner på dagskift. Produktivitetsökningen mellan 2008 och 2009 är 7,7 procentenheter. Det betyder att man bygger fler maskiner per anställd på samma yta! RDA-linan ökade volymen med 38,5 % på samma yta från 13 till 18 maskiner per vecka. Produktiviteten ökade med 6,6 procentenheter. VIKKIS är VäderstadVerkens system för förslagsverksamhet sedan 1998. I början fo-kuserade man på antalet inlämnade förslag, men när man konstaterade att det fanns över 1 000 icke genomförda förslag beslöt man att ändra fokuseringen till genomförda förslag. VIKKIS står för: • Väderstad • Idé • Kvalitet • Kompetensutveckling • I • Samverkan Verksamheten är schemalagd. Fr o m 2005 kan produktionsledaren välja när han vill ha VIKKIS-möte och vilka som ska deltaga. Tid som blir över ska användas för att genomföra förslagen. Jan-Eric Olovsson är VIKKIS-koordinator sedan sju år tillbaka. Han berättade att 2002 gjorde man stora förändringar i VIKKIS-systemet. Man upprättade en databas och ändrade arbetssättet. – Vi har fått ett tvärfunktionellt tänkande. Om man har ett förslag som man bedömer att andra lag kan använda skickar man över dem via databasen. Databasen är transparent. Man kan när som helst gå in och se hur långt förslaget har kommit. – Vi har en remisstid på femton dagar. Om inte förslaget blivit hanterat under remisstiden så hamnar det på en svart lista. Det finns en styrgrupp för VIKKIS, som består av sju personer. Gruppen går igenom förslagen på svarta listan och undrar varför inget hänt. – Vi har börjat med avvikelsehantering i VIKKIS, berättade Jan-Eric Olovsson. Avvikelsehanteringen ger en mätning som är väldigt värdefull i förbättringsarbetet. Man kan inte få bättre resultat om man inte har något att mäta mot. Det är lika viktigt att rätta till fel som att hitta nya lösningar. Tanken är att man med hjälp av avvikelserapporteringen ska hitta och eliminera grundor-saker. Om man kan se alla problem man haft i produktion eller montering av en artikel är det lättare att hitta grundorsaken. Där har man dock än så länge inte hunnit tillräckligt långt. VIKKIS-lagen ansvarar för att planera in och genomföra förslagen inom sina dagliga arbetsuppgifter. De har 42 minuter var tredje vecka för VIKKIS-möte då går man igenom förslagen och planerar dem. Fokus sätts på genomförandet. – Vi har en hög målsättning för antalet inlämnade förslag, sade Jan-Eric Olovsson. I början var målet femton förslag per person, sedan gick vi ner till tolv. Numera sätter varje lag upp sitt eget mål för året för antal inlämnade förslag. Det finns en extra bonus att få om man upp-nått resultaten. Vi har en belöning på totalt 300 kronor per förslag. 50 kronor för inlämnat förslag, ytter-ligare 50 kronor för godkänt. Genomförandepengen på 200 kronor får det lag som utför eller genomför förslaget. Laget kan välja en lagaktivitet eller utbetalning på lön. 78 procent genomförda förslag och totalt ca 4 miljoner är utbetalat i belöningar. Blir det vinst för företaget? – Ja, men vi vet inte hur mycket. Vi försöker att inte ha för mycket administration. Det finns en generell regel som säger att vinsten blir 3 gånger av vad kostnaden är. Vi kommer inte att ta bort belöningarna helt, men styrgruppen har beslutat att vårt mål är att skapa bra förutsättningar för lagaktiviteter för att höja lagandan. Tidigare var det laget som lämnade in ett förslag. Nu är det förslagsläggaren själv som skriver in förslaget i databasen. VIKKIS-laget går igenom förslagen och bedömer själva om det ska genomföras eller skickar det till dem som är remissansvariga. Idag finns det 28 VIKKIS-lag. De består av både erfarna och mindre erfarna medarbetare. För att få medverka i VIKKIS måste någon ta på sig att vara ledare för laget. I början av 2009 hade 450 av 720 anställda varit med i VIKKIS-lagen. Sedan starten 1998 har man lämnat in 16 900 förslag. 13 200 eller 78% är genomförda. Det innebär 8 förslag per individ och år. Snittet i svensk industri mindre än 1 förslag per anställd. Sven Janbrink är medlem i FörbättringsForum och chefredaktör för tidningen Bättre Produktivitet.