Getrag Corporate Group är en av de största systemleverantörerna för växellådor och drivsystem i världen och tillverkar varje år över 3 miljoner växellådor och 1 miljon vinkel- eller slutväxlar. Företagsgruppen med huvudkontor i Tyskland är ett globalt företag som finns i Europa, Asien och Nordamerika. Getrag All Wheel Drive AB i Köping tillverkar vinkelväxlar och slutväxlar till AWD system (fyrhjulsdrift), och chassidetaljer. Företaget har drygt 600 anställda. Getrag All Wheel Drive AB grundades 1856 som Köpings Mekaniska Verkstad. Den 1:a januari 2004 blev företaget Getrag All Wheel Drive AB, ett Joint Venture mellan Getrag, Dana och Volvo Cars Corporation. Företaget har sedan det bildades 2004 genomgått en stor omstrukturering från koncernleverantör till Volvo Personvagnar till systemleverantör av fyrhjulsdrift åt bilindustrin globalt. Volvo Personvagnar är största kunden men Ford, Landrover och General Motors har tillkommit. Efter flytten av växellådsproduktionen till Köln gjordes ett helt nytt flexibelt, processorienterat upplägg. Tillverkningen av axlar och kugg koncentrerades i verkstaden närmast härdverket. Maskinliner har ersatts av singeluppställda maskiner med automatladdning för att få större flexibilitet. Detaljerna placeras i korgar som flyttas manuellt mellan operationer; svarvning, fräsning, slipning och svetsning m m. Företaget har satsat mycket hårt på att investera i en rationell och optimerad produktionsapparat med hög tekniknivå. Kunderna kräver felfria produkter och kontrollerna är många. Vid planeringen används feleffektsanalys för att förhindra att fel inträffar. Det ska inte gå att göra fel! Ekrem Güclü berättar att när man startade förändringsarbetet 2004 hade man problem med styrningen av produktionssystemet. Varje produkt och detalj hade sin egen väg genom produktionen, man fick nästan ha kartor för att hitta rätt med de interna transporterna. Oöverskådligheten gjorde dessutom att man inte fick kontroll över den turordning man hade tänkt sig. Okontrollerade omkörningar var vanligt förekommande. Maskinbeläggningen var ojämn och lägre än målet. Genom att det inte fanns någon kontroll över var det uppstod problem fortsatte man produktionen trots att man hade stopp några stationer längre fram. - Nu har vi strikta flöden genom hela produktionen, säger Ekrem Güclü. De interna transporterna går inte bara som på räls utan faktiskt på skenor. Därmed blir det i praktiken omöjligt att frångå den bestämda turordningen. Och problemen synliggörs omedelbart. Med flödessystemet har man höjt den interna leveranssäkerheten. Rätt mix kommer ut ur produktionen. Man har underlättat för operatörerna att ta egna beslut och man har tydliggjort vad som gäller. - Vi har fått ordning på buffertarnas storlek, berättar Ekrem Güclü vidare. Om vi tidigare hade strul vid en maskin ledde det inte till stopp vid maskingruppen före den och det kunde samlas enorma mängder produkter. Med skenor i golvet händer inte detta. När skenan blir full stannar föregående operation. Man ser var man har överkapacitet, var det finns folk som kan hjälpa till med operationer där man har problem. Getrag All Wheel Drive har installerat Axxos Stopptidsuppföljning på 45 maskiner och har planer på att installera det på flera. Med denna visualiseras information som maskiners tillgänglighet, TAK/OEE-värde per maskin, artikel eller order, vanligaste stopporsakerna, antal producerade enheter per skift, vecka, dag och timma. Genom att visualisera dessa nyckeltal kan många problem och stopporsaker i produktionen identifieras och avlägsnas. -- Stopptidsuppföljningen hjälper oss att se hur maskinerna mår och hur vi nyttjar dem, säger Ekrem Güclü. Uppföljningen sker helt automatiskt. Tidigare när operatörerna skötte rapporteringen manuellt kunde det, i och med att de sköter flera maskiner, dröja tills de upptäckte felet och ännu längre tills de kunde rapportera det. Nu får man den exakta tidpunkten när maskinen stannar och operatören anger varför. Det hjälper enormt i förbättringsarbetet att få fram dessa fakta. Man vet vilka som är de största problemen och betar av dem i den ordningen. Man tar reda på hur mycket mantid som går åt i varje process så att man belägger operatörerna så effektivt som möjligt. För att klara det måste man ha ett faktabaserat underlag. Därför analyseras det manuella arbetet i programvaran Avix och standardtider tas fram på dessa . Att arbeta konsekvent med stopptidsuppföljning och mantider har höjt effektiviteten och nyttjandegraden av resurserna. - Vi kan med detta faktaunderlag som grund visa för avdelningschefer och operatörer vad det är som gäller. Om de är missnöjda eller tycker att det inte stämmer med den bild de har finns det då ett bra diskussionsunderlag. - Vi har jobbat i enskilda grupper för att ta fram underlag, berättar Ekrem Güclü. Varje avdelning har fått vara med och påverka, det är jätteviktigt, annars fungerar det inte. Han konstaterar att i kärva tider så blir underlagen sämre. När man måste göra personalreduceringar kapar man där det ger minst påverkan på produktionen. När produktionen går ner märker man inte flaskhalsarna. Man klarar trånga sektorer ändå och får ett helt annat fokus. -- Vi har startat förbättringsgrupper som drivs av förbättringsledare och som veckovis träffar ledningen och beskriver vilka störningar som de har prioriterat och fokuserat på. Alltsedan starten har fokus legat på flöden och maskiner. Sedan ett år tillbaka har man börjat undersöka hur leankonceptet kan använda i Köpingsfabriken -- Genom att införa bl.a 5S och standardiserat arbetssätt får vi upp nivån ytterligare, förklarar Ekrem Güclü. Vi har börjat med några pilotområden. Det här är inget nytt för oss. Vi har jobbat tidigare med detta, vi har bara haft andra benämningar. Det som har saknats är strukturen som finns i leankonceptet. - Vi har inte använt standardiserat arbetssätt så frekvent, berättar Ekrem Güclü. Mycket beror det på att grupperna inte har varit delaktiga i framtagningen. Nu känns det som ett naturligt arbetssätt. När vi startade förbättringsarbetet kunde partistorlekar vara upp till 3 000 stycken. Idag är vi nere på 300, dvs en pall. Nu kan vi inte gå ner länge för då måste vi få våra leverantörer att leverera i mindre batcher. Med en tiondel så stora partier tror man kanske att det blir tio gånger fler omställningar med ökade kostnader och tidsåtgång. Men med små partier kommer det ofta fler partier av samma slag efter varandra. För varianter med hög frekvens kan det t ex komma fyra partier efter varandra med totalt 1 200 stycken. Då blir det bara en omställning. Beställningar som tillhör samma produktfamilj lägger man på samma maskin för att minimera omställningarna. Med små partistorlekar kommer småvolymer in i produktionen snabbare. Antalet ställ har minskats så långt det går. Nu går man vidare med reduktion av ställtiderna. - Vi kommer att göra SMED-analyser. Om man har långa ställtider är det lättare att öka partistorlekarna i stället för att angripa orsaken till de långa ställtiderna. Först angriper vi själva omställningsarbetet. Sedan om inte det räcker, ändrar vi på partistorleken. - Vi kan inte visa i kronor hur mycket förändringarna har betytt. Men vi vet att det lönar sig. Vi har t ex minskat buffertarna så att antalet artiklar i procesen har halverats från 23 000 till 13 000. Och processen fungerar fortfarande. Men vi gick ner för kraftigt på en gång. Som i den japanska sjön kom problemen fram när man sänkte ytan. Vi hade inte tillräckligt med resurser att hantera de olika problemen som uppkom då. Vilket ledde till att vi fick vissa produktionsstörningar.. Bland annat visade det sig att de lågprioriterade maskinerna var bland de viktigaste.