Hållbara förbättringar kräver helhetsgrepp
Hållbart förbättringsarbete var temat när Forumdagen 2010 arrangerades. Att ta helhetsgrepp på produktionen kommer att ha en avgörande betydelse för företagets framgång.
- Man kan ha olika perspektiv på en hållbar framtid, sade Peter Almström. Globalt, nationellt, Företagets eller fabrikens.
Produktionen förbättras genom förbättringar inom metod, prestation och utnyttjandegrad. Metod är faktorn med störst betydelse, där det alltid finns stor potential. Men metodförändringar medför alltid investeringar.
- Trender kommer och går, sade Peter Almström. Vi har haft trender med Total Quality Management, Processkartläggning, Balanced Scorecard m m. Allt finns kvar men inte med samma fokusering. Idag är det Lean som gäller. Lean kommer att finnas kvar, men inte med den fokusering som vi ser idag.
Ändra alltid ett vinnande lag, för när man är bäst och inte gör något kan det bara bli sämre, sade Wiggo Eriksson, VD på Holms Industrier.
Holms Industrier är ett gammalt familjeföretag som bl a gör snöplogar och sopmaskiner. Företaget hade innan lean-arbetet startade en funktionell verkstad för både legoproduktion och tillverkning av egna produkter. Förändringsarbetet gick ut på förvandla produktionen till en flödesorienterad verkstad med lean-tänkande.
Ledningsgruppen bestämde flödesriktningen och var de olika avdelningarna skulle lokaliseras. Sedan fick medarbetarna i plåtverkstaden själva utforma detaljlayouten.
Ledningsgruppen fick en fyradagars utbildning med leanspel, 5S-utbildning och studiebesök.
Sedan blev det stormöte för alla anställda med rubriken: "Varför lean?".
- Inte nu igen, det var den allmänna kommentaren när vi hörde om ledningens planer på ett förändringsprojekt, berättade Per Karlsson, samordnare på Holms. För vi har drabbats av sådana projekt tidigare. Men när det stod klart att vi fick bli delaktiga i arbetet med den nya layouten och att vi skulle få hjälp och stöd från ledningen blev intresset ett helt annat.
- Vårt fortlöpande arbete med Lean har till stora delar handlat om att identifiera flaskhalsar, att korrigera detaljer i layouten som inte fungerade, arbete med produktionsplaner och kapacitetsplaner, berättade Wiggo Eriksson.
- Vi sorterade bort sådant som inte användes, men vi slängde ingenting, framhöll Per Karlsson. Stångstål och plåt som inte ingick i nuvarande produktprogram sålde vi. Vi satte upp verktygstavlor för sådant som används dagligen och vi satte upp ett lite pallställ.
- Förändringsmöten införde vi successivt från hösten 2007, berättade Wiggo Eriksson. Varje avdelning har sin förändringstavla. De har själva utformat den, men gemensamt för tavlorna är att de innehåller pågående förbättringar, kompetensmatris, 5S läge samt information om inlämnade förslag.
- Min slutsats, sade Wiggo Eriksson är att alla ska vara med, ingen får stå vid sidan av.
Diskuterar värderingarna
Scanias Produktions System i formen av ett hus har presenterats på många seminarier. I grunden finns företagets värderingar. Kunden först, respekt för individen och eliminering av slöseri.
- Vi gjorde ett stort misstag när vi kallade vårt System för Scanias Produktions System, sade Eghert Holm, idag produktionschef på Scania Omni i Polen. Inköp, konstruktion och marknad för att ta några exempel kände sig inte delaktiga och var tvungna att uppfinna sitt eget system.
Vi jobbar mycket med värderingarna, diskuterar dem i våra grupper.
Det här är Scanias ledarskapsprinciper:
- Business excellence through motivated employees.
- Koordinera mellan enheterna, men jobba oberoende och ta ansvar.
- Arbeta med detaljer och förstå helheten.
- Agera nu, tänk långsiktigt.
- Bygg upp kunnande med ständig inlärning.
- Stimulera engagemang genom deltagande
- Vi ska ha en organisation, sade Eghert Holm, där alla anställda blir sedda och erkända, utvecklar färdigheter och ökar sin kompetens, är en del av utvecklingen, agerar frivilligt och kan påverka och åstadkomma en skillnad.
Teamwork på Scania definieras som den kollektiva styrkan i gruppmedlemmarnas samarbete och att alla förstår sina roller. Ett "Dreamteam" på Scania jobbar med:
- Ett medvetet gränsöverskridande, ifrågasättande av organisationen.
- Ett medvetet lärande och övertagande av varandras roller.
- En ständig avstämning om uppfattning, principer, filosofier och metoder.
- En flera gånger om dagen analys av förluster och slöserier.
- En gemensam medveten optimering av Människa, Miljö, Metod, Maskin. Material och Mätteknik.
- Ett gemensamt personalansvar
- Att gemensamt identifiera avdelningens förmågor
- En ständig analys av gruppens sammansättning.
- Dina medarbetare bygger hus. Tvivla inte på deras kompetens, sade Eghert Holm Motivation är att bli inbjuden, att få medverka. Vem är du att lämna någon utanför?
Förbättringsgruppen är den nya organisationens viktigaste byggsten. Förbättringsgruppen är processägare, beslutsforum och problemägare. Gruppen har ansvar och befogenheter.
Matcha människa mot verksamhet
- Växtkraften kommer när vi inser hur kundens, ägarens och medarbetarens väl kan vara samma sak, sade Robert Kusén, ledningsstrateg i Södertälje kommun och ansvarig för Växthuset som jobbar med kommunens lean-projekt.
Han hade en 15-årig karriär på Scania med leanansvar i den senare delen med sig när han för ett och ett halvt år sedan kom till Södertälje kommun för att införa lean i välfärdsproduktion.
Det handlar i ett företag såväl som i en kommun om att matcha människa mot verksamhet. Ge alla individer ansvar för någon del av verksamhetens framgångsområden med hänsyn tagen till varje individs inre naturliga drivkraft och talang.
- Matchningen sker genom förbättringsgruppen, fortsatte Robert Kusén. Välj aktiviteterna ur ett medborgar/verksamhetsperspektiv! Välj ansvarig ur ett personalutvecklingsperspektiv!
Resultaten i Södertälje kommuns pilotprojekt:
- Antalet inspektioner som livsmedelsgruppen gör är nu 500 per år i stället för 250.
- Försörjningsstöd klarar nästan dubbla volymen av ansökningar utan att öka ledtiden.
- Processen för att söka föreningsbidrag tar 40 dagar i stället för 10.
- Ledtiden för fordonsservice är 6,5 dagar i stället för 13.
- Principerna i Växthuset är att vi har ett normalläge, berättade Robert Kusén. Man jobbar med behovsstyrda flöden, rätt från mig och ständiga förbättringar.
Grunden för verksamheten är att olikheter är en styrka och att utgå från samhällsuppdraget. Medborgaren först, respekt för individen och mer än förväntat i resultat.
Vi behöver en stabil grund att utgå från när vi jobbar med ständiga förbättringar. När vår process är stabil så kan vi upptäcka avvikelser. Normalläge betyder att processen har en definierad arbetsmetod. Om en annan metod används eller en förutsättning ändrats då har vi en avvikelse.
