Atlet inför nytt ledningssystem
Atlet Operations System, AOS infördes på bred front där både operatörer och tjänstemän omfattades redan från början. Arbetet har fortsatt och har i dag bland annat kompletterats med ett nytt ledningssystem.
AOS omfattar hela organisationen inom Atlet Products från produktutveckling, inköp, och produktionsteknik till produktion och leverans. Totalt omfattas i dag c:a 200 personer.
KI-VP för tjänstemännen
Knowledge Innovation -Visible Planning, KI-VP, har utvecklats av ett universitet i Japan som en metod för att klara tidplaner i utvecklingsarbete. Det övergripande syfte med KI-VP är att säkerställa att mål, tidplaner och budget kan hållas.
KI-VP är ett visuellt planeringsverktyg som tydligt visar om man hunnit med det man ska eller inte och anledningen till eventuella avvikelser. Fördelen med metoden är att man tydliggör var flaskhalsar och problem finns och att gruppen tillsammans tar tag i hur man löser dessa.
KI-VP används av produktutveckling, inköp, produktionsteknik och i Products ledningsgrupper sedan 2008.
Vid en Forumträff som FörbättringsForum anordnade tillsammans Atlet Products i Mölnlycke i slutet av februari i år så framkom det att mycket har hänt under de två år som gått sedan den förra artikeln skrevs. En ny förslagsverksamhet har etablerats, standards för arbetsuppgifter och processer har utarbetats, och ett nytt ledningssystem som samlar detta och tydliggör ansvaret har sjösatts.
Nytt ledningssystem
I takt med att AOS har utvecklats blev det allt tydligare att det behövdes ett nytt ledningssystem. Det är inte bara för att vara certifierade och få ett diplom på väggen utan målet är att det skall finnas standardiserade "best practise", rätt förutsättningar för AOS och att alla vet hur processerna hänger ihop, berättar Martin Björkroth, chef Atlet Products. Det fanns det inte förut.
Det nya ledningssystemet infördes sommaren 2010. Alla processer ritades upp och alla funktioner tydliggjordes. Vem är det som initierar en process, vart går ordern, vad händer sen, sammanställdes i sk sim-banor. Simbanorna visar arbetsuppgifter i ett arbetsflöde; vem som ansvarar för respektive uppgift, i vilken ordning som de utförs och eventuella beroenden mellan uppgifter/funktioner. Olika mallar har skapats för allt ifrån hur man gör en ändringsorder till hur e-post skall skickas vid start av nya produktvårdsärenden. I det nya ledningssystemet finns det i dag standards för praktiskt taget allt som görs inom företaget.
Ledningssystemet är i dag ett bra verktyg för att sprida information och skapa förståelse för vad som händer. Det blir också tydlig vad orsaken är om något inte fungerar.
5S i ledningssystemet
Att införa det nya ledningssystemet var i sig ett 5S-arbete säger Marita Christmansson, förändringsledare på Atlet. Många rutiner och instruktioner användes inte längre. I vissa fall var det ambitioner som vi inte klarade av att leva upp till och då skall vi inte heller ha de kvar. I dag håller vi det levande och ändrar så fort vi ser att det saknas något eller att vi inte lever upp till vad vi ska göra.
I samband med att det nya ledningssystemet infördes så delades det också ut ansvar. Det nya ledningssystemet innebar att ansvarsfördelningen blev mycket tydligare. Det gäller inte bara för alla huvudprocesser utan också för processer på lägre nivåer. Alla skall känna till vem som är ansvarig för vad. Den som är ansvarig för en process skall se till att beskrivningar är korrekta och att processen fungerar. Man skall alltid veta vem man ska vända sig till om något inte fungerar.
Tydliga standards
Samtidigt med det nya ledningssystemet infördes så tog standardiseringen fart som en metod inom förbättringsarbetet. Inledningsvis fördes en hel del diskussioner om vad det innebar. Standarder, rutiner och checklistor har ju alltid funnits men det är inte alltid som man har levt upp till dessa.
Här har vi haft hjälp av den personalomsättning vi har haft, säger Martita Christmansson. När nya yngre har tagit över så har dessa ibland fått olika svar på hur en arbetsuppgift skall utföras, vilket har varit en drivkraft för att utveckla gemensamma standards.
Men det är inte bara arbetsuppgifter i monteringen som har standards. Det finns i dag också standards för tex produktvård som tydliggör alla ingående uppgifter och när nya steg skall tas i processen. Den revision av produktvårdsprocessen som Atlet har gjort har resulterat i minskat antal pågående ärenden, tydliga beslut och prioritering av ärenden och att alla har fått en tydlig bild av hela utvecklingskedjan.
Atlet Operations System, AOS
AOS har utvecklats systematiskt sedan beslutet om att införa AOS togs 2006. Atlet har på ett målmedvetet sätt infört bit för bit i AOS, förankrat och säkerställt detta för att sedan ta nästa steg. Samtidigt har de tidiga delarna vidareutvecklats och förfinats. Ett exempel på detta är de revisionsblanketter som används vid 5S-revisioner,som nu har utvecklats och finns i olika versioner beroende på hur mogen gruppen är. Ett annat exempel är att vi har förbättrat vårt sätt att kommunicera internt, avslutar Marita Christmansson
Av Anders Gullander
