Tio pelare stöttar den dagliga verksamheten
Tarkett-koncernen genomför ett World Class Manufacturing-program (WCM) och fabriken i Ronneby är pilotfabrik. Vid Förbättringsforums forumträff på Tarkett i Ronneby 19 april kommer fokus att sättas på erfarenheterna av WCM.
- Under andra halvåret 2008 hade vi fått kontakt med professor emeritus Hajime Yamashina som coachar oss i arbetet med World Class Manufacturing. Det var en av våra nyanställda divisionschefer som hade jobbat med honom tidigare. Han frågade om vi ville vara pilotfabrik för programmet i Tarkett-koncernen det ville vi naturligtvis. Vi ångrar det inte en sekund.
Innan man startade pilotprojektet fanns det ett internt förbättringsprogram som gick under namnet Tarkett Plus med några basverktyg inom Lean, såsom 5S.
Det som skiljer ut WCM från andra förbättringsprogram är den systematiska uppbyggnaden av WCM. Här finns en struktur med sju olika steg i tio pelare och specifika mål för de sju stegen i varje enskild pelare.
Arbetet drivs genom de 10 pelarna som stöttar den dagliga verksamheten i arbetet att eliminera förluster. De 10 pelarna är:
- Säkerhet,
- Kostnadsanalys,
- Fokuserade Förbättringar,
- Operatörsunderhåll,
- Specialistunderhåll,
- Kvalitetskontroll,
- Kundservice & Logistik,
- Utrustnings- & Produktveckling,
- Personalutveckling och
- Miljö.
Egen klubb
Det som skiljer ytterligare är coachningen med Hajime Yamashina. Han har sin egen World Class Manufacturing Association där ett antal koncerner i världen ingår och där han själv coachar och utbildar i verksamheterna.
Yamashina har coachat Fiat som för några år sedan när de var ganska illa ute. Med WCM har de utvecklat koncernen så att den står stadigt idag. Bland de företag han jobbat med finns även Royal Mail och Volvo Powertrain i Skövde.
- Yamashinas erfarenhet från Toyota och sättet att köra WCM i Japan ger en särskild styrka, säger Patric Olsson. Det ger oss en lärdom som annars är svårt att få här.
Man stödjer och implementerar användandet av WCM-verktygen med hjälp av ett centralt team (Tarkettgruppen) och ett lokalt team (Tarkett Ronneby). De som har mest erfarenhet och/eller kompetens inom respektive pelare genomför/coachar för att nå framgångsrika projekt.
- Utbildningen av organisationen i WCM sker från ett centralt team via de lokala Pelarteamen till den lokala organisationen, samt genom expansion av ny kunskap mellan områden.
Förbättringsarbete och Lean innefattas i WCM. WCM har också mycket starka analys- och prioriteringsverktyg utifrån största förluster och kostnader. Dessutom finns en bra struktur och standard för hur helheten och alla aspekter av verksamheten skall beaktas.
På Tarkett har man tillsatt en WCM-manager som bl a har till uppgift att koordinera arbetet mellan pelarna.
Det finns inga förbättringsgrupper på Tarkett i Ronneby enligt den traditionella tolkningen. Grupperna sammansätts efter det behov som finns och typ av problem som skall attackeras.
- Vi bedriver Kaizen på olika nivåer, allt ifrån avancerade problemlösningar till dagliga förbättringar i den egna närmiljön, helt och hållet beroende av komplexiteten på problemet och möjligheten, berättar Patric Olsson.
Prioritering
Allt kan ju inte genomföras på en gång. På Tarkett i Ronneby använder man sig av olika prioriteringsmatriser för säkerhetsrisker, kvalitetsförluster och kostnader. Ställningstagande avseende vinst vs. kostnad görs för de två sistnämnda områdena – inte för säkerhetsrisker.
Behovet av förbättringar identifieras med hjälp av prioriteringsmatriserna. Resurser tilldelas med avseende på kompetensbehov. Där det finns avvikelser från standard i den dagliga verksamheten som resulterar i förluster, ställs dessa mot de tidigare identifierade förlusterna så att de största attackeras.
- Utifrån en revision vi genomgick i november ifjol ligger vi på 46 poäng, allt enligt den bedömningsgrund och poängskala som följer med WCM, berättar Patric Olsson. Bronsnivån ligger på 50 poäng och målsättningen är att vara där första halvåret 2012.
- Vi har uppnått en säkrare arbetsmiljö genom att gå från ett reaktivt beteende till ett förebyggande. Vi har etablerat en mer förutsägbar produktion med god kvalitet och framförallt en höjd kompetens och förståelse hos företagets medarbetare, vilket sammantaget lett till betydande minskning av förluster i verksamheten.
- Utöver att vi sätter säkerheten för våra medarbetare som högsta prioritet är det produktivitetsförbättringar som vi är ute efter för att förbättra konkurrenskraften och säkra långsiktigt överlevnad. Där når vi våra mål mycket tack vare de verktyg och metoder som finns i WCM, sammanfattar Patric Olsson. Vi har klarat 5-10 procents produktivitetsförbättring per år.
Av Sven Janbrink
Ruta:
Vad är WCM?
WCM eller World Class Manufacturing eller är ett samlingsnamn för de mest effektiva verktygen för att förbättra produktiviteten i produktionen
Syftet med WCM är att:
- Frigöra resurser för att kunna satsa offensivt på tillväxt och utveckling
- Bli en bättre leverantör genom att öka produktionens flexibilitet och tillförlitlighet
- Öka trivseln genom att skapa en arbetsplats att vara stolt över
- Skapa engagemang genom att utnyttja kreativiteten hos alla medarbetare
Inom WCM begreppet används alla delar från Lean Manufacturing, Six Sigma, TPM och Kaizen. Dessutom ingår IT-stöd för produktionsstyrning och övervakning, så kallade MES-system (Manufacturing Execution System)
ruta
Hajime Yamashina, född 1943, är disputerad och professor vid universitetet i Kyoto. Ämnesområdet är Precision Engineering. Han är en internationell auktoritet inom metodik i produktutveckling, produktionsteknik och logistik. I slutet av 70-talet var Yamashina en av pionjärerna vid införandet av just-in-time, processförbättringar och korta omställningstider vid svenska företag. Han har haft uppdrag vid KTH.
