Med fokus på ordning och reda
Under de senaste åren har Saab Aerostructures i Linköping infört ett produktionssystem byggt på leanprinciper. Inledningsvis låg stort fokus på produktionen och då handlade mycket om att uppnå ordning och reda, att visualisera och arbeta med ”bästa arbetssätt”. Satsningen gav bra resultat och har utökats till hela organisationen..
Saab Aerostructures i Linköping utvecklar och tillverkar strukturdelar till flygplan, de största kunderna är Airbus och Boeing. Det är en mycket konkurrensutsatt verksamhet och man arbetar i produktutvecklingsprojekt tillsammans med kunderna, där varje utvecklingsprojekt är avgörande för kommande order.
– För att vi ska stå oss i konkurrensen gäller det att driva effektiva utvecklingsprojekt och sätta upp en så effektiv materialförsörjning och produktion som möjligt, säger Mats Karlström, som sedan några år tillbaka driver arbetet med att utveckla och introducera enhetens nya produktionssystem som bygger på leanprinciper. Målet är att uppnå förbättringar för ökad konkurrenskraft. Vi ska eliminera slöserier, få bort störningar för att få bättre flyt i verksamheten och kunna frigöra kapacitet för ökad tillväxt.
FÖRBÄTTRINGSARBETE GENOM HANDLING
Inom Aerostructures har man konstaterat att affärsenhetens konkurrenskraft till stor del sitter i medarbetarnas kunskap och erfarenhet, och nyckeln till framgång ligger i engagemang och motivation. Aerostructures arbetar mycket med beteendeförändringar i det dagliga arbetet för att hitta smartare, effektivare och mer konkurrenskraftiga arbetssätt.
TYDLIGA RESULTAT
Verksamhetsutveckling sker genom ledarna med stöd från verksamhetsutvecklare som arbetar fram metoder, verktyg och mallar samt utbildar ledare. Aerostructures har genomfört två utbildningsprogram man kallar Leanledare respektive Lean Coach. Utbildningarna genomförs i flera block som spänner över ett år och avslutas med en diplomering. I utbildningen ingår teori, praktik, observationsövningar och examensarbete.
– Vi jobbar mycket nära ihop med en av våra kunder och har lärt oss mycket av dem. Den bästa lärdomen har varit hur man kan driva Kaizen workshops på ett effektivt sätt som ger bra resultat, berättar Mats Karlström. I en typisk workshop jobbar ett tvärfunktionellt team under några dagar upp till en vecka med väldigt tydliga mål för vad som ska uppnås och ev omställningar eller förändringar görs under veckan. Vår kund kallar den typen av workshops Accellerated Improving Workshops vilket tämligen väl säger vad det handlar om. Vi använder också Value Stream Mapping med bra resultat och en tredje typ av workshops som vi kallar Innovativ Produktionsutveckling där processen lockar fram teamets kreativitet för att hitta ”genombrottslösningar” i t ex en tillverkningsprocess.
Det finns en standardlayout framtagen för visuell daglig styrning vid informationstavlor ute i verksamheten i syfte att nå dagliga mål och planer genom att undanröja hinder. Ledare på alla nivåer håller morgonmöten tio minuter varje morgon vid gruppens tavla för lägesavstämning, förbättring och uppföljning. Där följs dagligen status på Säkerhet, Kvalitet, Leveranser och Effektivitet genom färgkodning där Grön = OK, Gul = avvikelse med initierad åtgärd, Röd = åtgärd behövs. Målet är att återta avvikelser från normalläget varje dag.
Det finns en eskalering inbyggd i processen för daglig styrning. Ett problem på teamnivå kan vara hos ledningen inom 90 minuter via hierarkin i tavlor.
Beslut om hur problem ska lösas fattas inom 24 timmar, det som inte blir löst direkt lyfts vidare till förbättringsmöten som hålls varje vecka med representanter för operatörslagen, kvalitet, produktionstekniker, materialstyrning och produktionsledare.
Till den dagliga styrningen finns systematisk problemlösning kopplad som visualiseras på en A3-blankett. A3-blanketten har gjort stor skillnad för kvaliteten i problemlösningen särskilt med avseende på problemformulering och grundorsaksanalys.
– Förra året hade vi 1 404 genomförda förbättringar, i år är målet 1750, t o m februari i år hade vi 456 genomförda förbättringar på ca 400 anställda berättar Mats Karlström.
För ett antal år sedan togs produktionsunderlagen fram av produktionsteknikerna med relativt liten inblandning av operatörerna. Varje operatör tolkade underlagen på sitt sätt och utvecklade individuella arbetssätt och ordningsföljder. Det var svårt att analysera varför fel uppstod och att genomföra åtgärder för att undvika att de uppstod igen i och med en otydlig standard.
BÄSTA ARBETSSÄTT
Bästa arbetssätt bygger på gemensamt framtagna produktionsunderlag mellan produktionsteknik och operatörer, för en tids test i produktion där operatörerna noterar förbättringsförslag på arbetssätten.
Regelbundna och schemalagda uppföljningsmöten hålls mellan produktionstekniker och operatörer för beslut om vilka förändringar som skall föras in i produktionsunderlagen.
TAKTADE PRODUKTIONSLINJER
– Detta har lett till en bra utveckling inom sourcing supply, berättar Mats Karlström. Flödet genom lagret är uträtat och visuellt, material kittas fram till varje takt till den plats där det används, en form av kanban är infört där tom låda/vagn är en signal att fylla upp en ny, tvåbingesystem för fästelement är infört. Ledtiden från när materialet kommer in tills det är tillgängligt för produktion är avsevärt kortad och arbetet i lagret är balanserat mot takt. För att reducera ”allmänt brus” är en andonfunktion införd även i lagret.
– Daglig styrning i kontorsmiljö genomförs med en form av visuell planering, även om frekvensen på mötena varierar från dagligen till två gånger i veckan så är syftet detsamma, att balansera arbetet och bli bättre på att innehålla leveranser och löften. Till den visuella planeringen är ofta ett förbättringsarbete kopplat.
Förbättringsforum arrangerar en forumträff på Saab Aerostructures den 4 oktober.
