Inför lean med Nexans Excellence Way
Nexans Exellence Way (NEW) är ett produktionssystem för den franskägda Nexanskoncernen som är infört på samtliga enheter i koncernen world wide. - Det är vår modell för hur vi inför lean production, berättar Bengt Tönsgård, produktionschef på Nexans Sweden AB i västgötska Grimsås.
Bengt Tönsgård berättar att man började utveckla ett eget produktionssystem år 2007, GRIPS, Grimsås Production System. 2009 kom det koncernövergripande systemet, ett centralt utvecklat system som var snarlikt det man själva hade tagit fram.
- Vi hade försökt införa några andra förbättringssystem tidigare som alla hade misslyckats, berättar Bengt Tönsgård. Vi var rädda att även detta skulle misslyckas men så har det inte blivit, i stället har vi fått en kontinuitet i förbättringsarbetet.
Idag ser det i stort sett likadant ut på alla Nexans-företag även om man gjort mindre anpassningar till lokala förhållanden.
Produktionsgrupper
Nexans Grimsås jobbar med grupper i produktionen som har dagliga skiftmöten där man tar upp vad som hänt de senaste 24 timmarna. Det som kommer upp på dessa möten tar sedan upp på produktionsmöten under fyra punkter – Säkerhet, Kvalitet, Miljö och Produktivitet (SQEC).
Vad har hänt? Vad har gått fel? Vilka åtgärder ska man vidtaga för att klara produktionen under den närmaste tiden.
- Vi har även ett dagligt fabriksmöte där vi går igenom de senaste 24 timmarnas underhåll, inköp, personalfrågor m m. Vi gör en uppföljning av de vidtagna aktiviteterna.
I varje grupp finns en teamleader. Teamledarnas uppgift är att skapa självständighet i grupperna så att dessa ska kunna stå på egna ben så mycket som möjligt.
Man fick söka tjänsterna som teamleaders. Sedan tillsattes de i samarbete mellan produktionsledaren och gruppen så att man var överens om vem man ville ha som teamledar.
Gruppdynamisk utbildning
- Vi har utbildat all personal i gruppdynamik, berättar Bengt Tönsgård. Vi anlitade en psykolog som hade en tvådagarsutbildning för samtliga anställda om hur vi fungerar tillsammans i grupp.
- Teamleaders har fått en ledarutbildning och ytterligare teoretisk utbildning i hur grupper fungerar. Det handlar om totalt en veckas utbildning utöver vad de andra har fått.
I övrigt har man inte haft några utomstående inkopplade.
- Vi hade en grundidé att detta skulle vi göra själva, berättar Bengt Tönsgård. Vi har varit runt hos andra företag och tittat och ”stulit” men sedan har vi inte haft en enda konsulttimme här, vi har gjort allt själva.
Central uppföljning
Bengt Tönsgård berättar att man har en central uppföljning kvartalsvis då man går igenom ca 70 punkter där man rapporterar hur man följer eller inte följer de regler man har satt upp. Man gör revisioner mot t ex 5S om hur man arbetar med systemet.
Den här uppföljningen av förbättringsarbetet är det enda som dokumenteras. Alla förbättringsförslag läggs upp i en databank. Ca 70% av förslagen brukar bli åtgärdade
Det är grupperna som ska driva förbättringsarbetet. En del gör grupperna själva, en del gör underhåll, annat gör produktionsteknik.
- I början kom det nästan enbart förslag som andra skulle genomföra, berättar Bengt Tönsgård. Men ju mer grupperna utvecklas desto mer gör de själva.
- Vi tog bort förslagsverksamheten och belöningar när vi införda vårt produktionssystem. Idag får man inte några belöningar för genomförda förslag. Men vissa grupper som fungerar bra har t ex fått göra studieresor till andra företag,
Ligger nära målsättningen
- Vi hade som mål att få in ett förslag per person och månad och där låg vi under det första året. Vi ligger fortfarande väldigt nära det målet och får in mer än ett tusen förslag varje år. Men antalet minskar något.
För att motverka den nedgången har grupperna månadsmöten där man diskuterar hur man ska få fram nya förslag och idéer om förbättringar.
Vi mäter antal förslag i förhållande till de färdiggjorda. Vi gör ingen ekonomisk uppföljning.
- När vi startade 2007 hade vi med vår VD som sponsor från början och det är fortfarande så att VD är sponsor för detta i Sverige, berättar Bengt Tönsgård. Högsta ledningen i Paris tar också aktiv del i verksamheten, det har högsta prioritet hela vägen. Tidigare, i det egna systemet, hade vi månatliga möten där VD deltog. Idag driver vi det lokalt på fabriksnivå.
