Gunnebo Industrier AB i Gemla bevisar att det går att driva förbättringar och effektivisera i befintlig och tung arbetsmiljö, med fasta maskiner och bryta upp från djupt rotade rutiner och beteenden. Här har detta skett, med bibehållen yrkesstolthet, och med hjälp av Lean ledarskapsprinciper och förbättringsmetoder som anpassats till den egna verksamheten. Dessutom mitt i en djup lågkonjunktur Företaget drog nytta av vad som erbjöds när Smidesgruppen inom Teknikföretagens Branschgrupper drog igång EU-projektet Växtkraft mål 3, med början 2005. Syftet med hela projektet var att få fram vilka framtidsområden som var viktigast för branschen. Målet var också att höja kompetensnivån i de medverkande företagen inom dessa områden. Startskottet för Gunnebo Industrier AB var ett seminarium i slutet av 2005. Hela verksamheten stängdes ner och alla anställda samlades i en heldagsövning för att gemensamt diskutera företagets problem och möjligheter under ledning av konsulterna Anders Gullander och Henrik Willers från branschorganisationen. Verksamhetens styrkor, svagheter, risker och möjligheter, lyftes fram i en speciell SWOT-analys. Resultatet blev underlag till behov av utbildning och kompetensförstärkning på branschnivå för hela Smidesgruppen. Det blev också ett bra underlag för det egna företaget. "Från insikt, utbildning och inspiration, med befogenheter mod och uthållighet orienterar vi oss mot mål" Efter seminariet fanns höga förväntningar att infria. Ledningen bedömde att det viktigaste var att få med alla i det framtida förbättringsarbetet. Insikten efter seminariet var att det fanns en oerhörd potential hos medarbetarna, en hittills outnyttjad kreativitet. Ur det utbildningsutbud som i steg två erbjöds genom Smidesgruppens projekt anmälde Gunnebo Industrier våren 2007 all sin personal till delta i utbildningen "Ständiga Förbättringar för introduktion om syfte och arbetssätt". Här mötte jag som förbättringskonsult, min största utmaning. Alla anställda fick introduktion om syftet med Ständiga förbättringar. Bland stora starka, något garvade, rent av bittra och mycket tuffa smeder, verktygsmakare, och övrig produktionspersonal, arbetsledare, planerare mfl, började jag presentera budskapet om Ständiga Förbättringar, att minska slöserier på alla nivåer i företaget med allas delaktighet. De var svårflörtade, men öppnade armarna! Vi träffades i korta möten 3 x 2 timmars pass med ca 1-2 veckor mellan passen. De tog in informationen, bearbetade och återkom till nästa pass. Varje gång med öppnare sinnen, mer välkomnande kroppsspråk, och diskussionerna tog allt högre höjder. Från förankring av mål och mätningar till ökad självinsikt om slöserier i de egna processerna. Genom övningar på orsaksanalyser och åtgärdsplanering kom idéer och förslag till förbättringar, med ökad ansvarskänsla och vilja att driva och bidra. "Bäst att smida medan järnet är varmt" Med självinsikt och inspiration kom ett sug efter metoder, verktyg och struktur för att komma igång med att driva ett effektivt förbättringsarbete i grupper. Till hösten 2007 drogs två parallella spår igång i verksamheten, att mötas för effektiv verksamhetsutveckling. Uppbyggnad av "Det visuella ledningssystemet", med genomtänkta, tydliggjorda och visuella mål och resultat, relevanta mätningar, samt ledningens morgonmöten i produktion, sk daglig visuell styrning, Etablerat arbetssätt med effektiva förbättringsgrupper. Mötesstruktur och lag byggdes upp. Tid avsattes till förbättringsgruppernas arbete, 30 min i veckan för att frekvent, uthålligt, löpande, kontinuerligt och strukturerat driva förbättringar, med enkla mallar och tydlig agenda för mötena. Till förbättringsgrupperna gavs såväl ansvar som befogenheter och förtroende samt stöd och ledning Utbildning/Ledarskapsutveckling "Att leda med Ständiga Förbättringar" hölls för samtliga förmän. Utbildningen startade processen för utveckling av effektivt personligt ledarskap, för tydlighet, uppföljning och stöd. Högsta ledningens stöd, uppmärksamhet och motprestationer såsom att tillmötesgå personalens önskemål och förslag på enkelt belöningssystem. Företagets ledning har en stark förmåga att ta kort hjälp av utomstående konsulter för rådgivning och för att komma igång, men att sedan själva av egen kraft, kreativitet, ledning och styrning fullfölja planer. De har framgångsrikt fortsatt på den inslagna banan. "Modigt att satsa på förbättringsprojekt för omfattande effektiviseringar mitt under lågkonjunkturen" Då lågkonjunkturen slog till med kraft, minskad orderingången med tråkiga permitteringar av personal som följd, kom förbättringsgruppernas insatser av sig. Företagsledningen lamslogs inte av detta, utan de kavlade upp ärmarna ytterligare ! Nu fanns det verkligen anledning att kämpa, och tid till att arbeta med förbättringsprojekt. I samarbete med den Gunneboenhet som är nästa steg i kedjan, från Gunnebo Industier AB i Gemla till Ramnäs, med interna leverantörs- och kundförhållanden, startades ett gemensamt logistikförbättringsprojek. Åter igen med rådgivning och stöd av konsulter och med ett starkt internt driv! Projektet kom att kallas "Ulf till Ulf" av att en Ulf på vardera avlämnande som mottagande enhet s a s utgjorde gränssnitten i strävan mot att förbättra samsyn och samarbete för minskade kvalitetsbristkostnader, ordning och reda i systemen med tyngdpunkten att gå över till dragande försörjningssystem KanBan, med målet att kraftigt minska kapitalbindningen. Projektet pågår alltjämt och drivs genom 4 delprojekt Ny gemensam planeringsstrategi Kompetensinventering – planering Systemstöd, inventering och uppdatering av basdata Gemensamt/ett och samma tekniska underlag för gemensamma mät- och kontrollmetoder Förbättringsgrupperna behövde ny energi och i smedjan fick förbättringsarbetet fart igen i och med ett förbättringsprojekt för att få ner omställningstiderna i processerna enligt metoden SMED (Single Minute Exchange of Die) SMED för Smeder i smedjan, för att reducera omställningstider och öka produktionsvolymen i den största hejaren, den så kallade "5 ton´arn". Ordning och reda först, filmade momenten i ställ, skiljde mellan inre och yttre ställ, identifierade och eliminera slöserier. 5S för ordning och reda i produktion. Den struktur och de standarder och mallar som beslutades och introducerades för 5S vid 5-ton, under SMED projektet spreds snabbt med framgång hos alla förbättringsgrupper i alla lokaler i produktion. Förbättringsgrupperna har drivit en mängd förbättringsförslag, ca 160 mindre förbättringsprojekt sedan starten 2007 som visar på hög delaktighet, och också effekterna av de av ledningen initierade förbättringsprojekten har varit påtagliga. . - Det var rätt i tiden för oss att dra igång allvarligt förbättringsarbete. Vi har minskat kapitalbindningen med 40 %, halverat ställtiderna samt fördubblat produktionsvolymen i vår största hejare, och nått ca 5-10 % förbättringseffekter i de övriga maskinerna. Ambitionen med projektet Ulf till Ulf är att ytterliga minska kapitalbindingen 30 – 40 % från dagens nivå, säger Teijo Rönnback, platschef - Vi visar upp vår verksamhet med vår nivå på visuellt ledningssystem, 5S, förbättringsgruppernas arbete, samt ett pilotflöde med dragande försörjningssystem enligt KanBan, fortsätter Teijo Rönnback. Det började som en av de största utmaningarna i min karriär. I dag har jag vänner och goda referenser i ett företag med duktiga förbättringsmedarbetare och en ledning som är riktigt stark att själva driva sina förbättringsprojekt mot framgång. Vi inspirerade varandra ! Artikelförfattaren Katarina Pihl är rådgivare på Förbättringsforum och finns också på Pihl Verksamhetsutveckling, www.pihlutveckling.se