För två år sedan besökte Förbättringsforum Alfa Laval i Lund och fick då en presentation av produktionens pelarmodell med fokusområden och tvärfunktionella utvecklingsgrupper för förbättringsverksamheten. Man låg i startgroparna för att införa Alfa Lavals Production System (ALPS). - Vi har haft en lång resa, berättar Mats Niléhn. Under slutet av 70-talet och början av 80-talet var Alfa Laval i Lund framgångsrikt bl a med att införa flödesorienterad produktion. En hel del av grundkomponenterna i dagens produktionssystem finns kvar sedan den tiden, men under ett antal år vidareutvecklade vi inte konceptet så mycket som vi skulle önskat. - Nu har vi tagit ett nytt grepp. Basen finns där. År 2001 introducerade vi Six Sigma som förbättringsmetodik. Steg för steg har vi rullat ut det på Alfa Lavals olika fabriker och det har sedan efter mognad blivit Lean Six Sigma där leantänket kommit in. - För drygt 3 år sedan sade vi oss att vi behövde ett kitt som höll samman alla delarna, fortsätter Mats Niléhn. Vi skapade Alfa Lavals Produktionskoncept, som vi kallade det inledningsvis. Med den nya strategin som infördes i våras har vi sagt att nu är det Alfa Lavals Production System. Det är inget koncept längre utan ett system. Samtidigt ska man vara klar över att det inte är något färdigt system. Det ska hela tiden utvecklas. Idag finns de flesta komponenterna klara i det vi kallar Alfa Lavals Production System. Har ni byggt ert produktionssystem som ett hus som Scania? - Huset har vi ännu inte. I utvecklings- och införandearbetet tar vi in personer från olika delar av organisationen. Vi jobbar mycket med decentralisering i inputarbetet. Det blir lättare med förankringen när vi ska köra ut det på våra många fabriker runt om i världen då. Ska vi kunna tala samma språk så gäller det att få det förankrat. Vi har emellertid diskuterat om vi kommit till den punkt när vi ska styra ihop det till ett hus. Vi vill känna att vi inte bara gör ett hus på ett papper. Det finns idag sju olika områden som vi fokuserar på, säger Mats Niléhn. 1. Organisation: Vi har gemensamma rollbeskrivningar för hela organisationen. Gemensamma beskrivningar för team members, team leaders, team managers, unit managers, factory managers etc. Vart man än kommer så talar man samma språk när det gäller dessa roller. 2. Ledarskap och kultur är nästa område. Det handlar om att leva som man lär, gå till gemba och att invertera pyramiderna. Team members är de som skapar värdet och cheferna ska supportera detta. 3. Kompetens är det tredje fokusområdet. Där talar vi bl a om arbetsvärdering och certifieringskrav, dvs Standard Operation Procedures (SOP) och att man följer dem. 4. I Processerna, som är det fjärde fokusområdet, går vi ytterligare in på SOP-erna. Vi beskriver upplägget kring SOP. I detta kapitel beskriver vi även 5S processen, daglig styrning med hjälp av Cell Status Board, takttid m m. 5. Det femte fokusområdet är Planering, som vi än så länge inte gått så djupt in i. Vi har kommit till en fas där vi går in mer på tjänstemannasidan. Vi kallar det ALPS Supply Chain där man ser effekten på ett långt flöde, många steg och vikten av ledtidsreduktion samt kommunikation mellan processdelarna, dvs att Service Level Agreement finns på plats. 6. Det sjätte fokusområdet kallar vi Förbättringar. Där ligger Lean Six Sigma som bas och där har vi ett antal grönbältare och svartbältare. Vi använder några få utvalda verktyg som finns i Lean Six Sigmas verktygslåda för att gå till roten med enkla problem. Det är viktigt att skapa en kultur där allas hjärnor involveras. De mer avancerade verktygen som finns i Lean Six Sigma används vid mer komplexa problemställningar. 7. Det sjunde kapitlet är Uppföljning/audits, t ex SOP-dialoger, dvs Standard Operation Procedure Audit dialoger. Vi kallar det för dialoger med tanke på ledarens signal om vikten av att följa standards men också att Team members ska ha möjlighet att lyfta upp problemställningar och förbättringsidéer. Övergripande nyckeltal följs upp på månadsbasis i ALPS Scorecard. Cell Status Board är navet i det hela: Vi har en fysisk tavla, Cell Status Board, där vi för upp nuläget, före- och efter-scheman och hur vi agerar direkt gentemot kunden vid avvikelser. Avvikelser och förbättringar som vi jobbar vidare med utifrån våra fyra prioriteter: 1 Säkerhet 2 Kvalitet 3 Leverans 4 Kostnad Sedan har vi planeringen. En vecka eller kanske en månad framåt beroende på vilken cell det handlar om. Processen följer en strikt standard och för att bibehålla den har vi auditdialoger om det också. - Vi har ju visserligen en historia att luta oss mot, säger Mats Niléhn. Men centralt började vi på allvar prata om ALPS som ett produktionssystem för ungefär tre år sedan. Det skedde lokalt ute i organisationen för två år sedan. Vi har alltså en lång resa framför oss. Sätter ni upp en tidsplan för denna resa? - Vi följer upp med Scorecard och när någon ligger utanför målvärden så krävs åtgärder för att komma tillbaka enligt plan. När vi införde Cell Status Board satte vi hårda tidskrav för detta. - Just i detta fall ville vi få ut standarden för vad ALPS egentligen är, så fort som möjligt, och därför satte vi en tidsplan för när tavlorna skulle vara uppsatta och när grupperna skulle vara igång och ha genomfört så och så många dagliga möten. Men sedan, när man fått igång en bra och fungerande standard vill vi inte trycka på om certifiering. Då är det kvalitet som gäller. När man väl fått det smörgåsbord av komponenter som ALPS innehåller, serverade vid gedigna utbildningar, så är det fabrikerna själva som bestämmer vilken ordning och vilken tidsplan som ska gälla. Men sedan följer vi upp att man levererar vad man har sagt. Från centralt håll ger vi dem en guideline för i vilken ordning vi tycker det är lämpligt att arbeta. Har ni kunnat se konkreta resultat? Ser man förändringar i produktivitet, ledtider m m? - ALPS är en långsiktig investering, men vi kan t ex i Lund redan nu visa upp en helt ny flödesmontagegrupp, där ALPS-tänket med taktade flöden och visuell styrning ligger som grund. Denna cell har väsentligt bättre produktivitet och ledtider och har även fört med sig vässade kvalitetsmått. chef för produktionsutveckling, Marco Messina, team manager och Chistian Hansson, team member.