ITT Flygt gör flödena effektivare
ITT Flygt införde produktverkstäder och delegerat ansvar redan på 80-talet. Man införde en organisation med roller som täckte hela flödet från order, planering, produktion och logistik. Flödena har dock inte utvecklats i takt med att verksamheten vuxit.
Strukturerat arbete med ständiga förbättringar sker i huvudsak i produktionen. Där tar grupperna stöd av, och visualiserar, sitt förbättringsarbete vid förbättringsgruppstavlor där möten hålls varje eller varannan vecka.
Förbättringsgrupperna har fått mål för hur många förbättringar var och en ska genomföra.
En certifieringsrutin är framtagen för att främja utvecklingen av förbättringsgruppernas mognadsgrad och för att utveckla och säkra standardiserat arbetssätt med ständiga förbättringar.
Certifieringen sker i 3 steg:
- Ordning och reda på arbetsplatsen / 5S
- Ordning på utrustning / Operatörsunderhåll
- Utmana processen, bl a med hjälp av statistiska verktyg
- Vi har kopplat vårt lönesystem, "lönepilen" till certifieringssystemet, berättar Christian Ljung. I lönepilen (namnet anknyter till vår gamla logotype, Flygt-pilen) utgår vi från en grundvärdering av vad man måste kunna inom olika processer, montering, bearbetning, med mera för att vara grön i grunden.
När man är nyanställd får man lära sig denna grund. Sedan följer ett antal utvecklingssteg som exempelvis att kunna montera på flera liner. I grundvärderingen ligger att man ska ingå i en förbättringsgrupp och den ska vara certifierad enligt steg 1. Sedan följer steg 2 och 3 som utvecklingssteg och ger lönetillägg.
- Vårt mål är att alla förbättringsgrupperna ska vara certifierade i september i år. I PVX är vi klara, berättar Christian Ljung. När Förbättringsforum besökte oss för 3,5 år sedan hade vi nyligen infört certifieringsrutinerna och då var bara några få grupper certifierade. Idag är det kanske 70-80. Några grupper har klarat steg 2. När det gäller Steg 3 ställs lite andra krav och då är det sannolikt den enskilda individen som ska certifieras och inte gruppen.
Kaizen events
I början av 2000-talet introducerades Kaizen Events, där team under 3-5 dagar fokuserar på ett förbättringsförslag och genomförande. Exempel på teman där förbättringarna lyfts, drivits och genomförts under en veckas fokus enligt Kaizen Event är:
- Ställtidsreduktion
- Utformning av nya arbetsplatser
- FU - Förebyggande underhåll
- Pull system, Kanban
- "Standard Work", taktat enstycksflöde
Det har visat sig att hur framgångsrikt ett Event är beror mycket på ledningens engagemang.
- Vi sätter mål för hur många Kaizen Events man ska genomföra per verkstad, berättar Christian Ljung. Kaizen Events, som är tidsbegränsade har stora fördelar jämfört med stora och långvariga projekt. Projekt som strävar efter den optimala lösningen är tids- och resurskrävande. Det är bättre att inkassera vinster direkt efter ett Event för att eventuellt dra igång ett nytt Event senare.
- Vi försöker köra något Event per månad med olika omfattning i respektive verkstad. Det engagerar rätt många under en begränsad tid och tar en del resurser i anspråk. Man får planera i god tid och tänka på att boka bort kapaciteten.
Nyckeltalsuppföljning
ITT Flygt följer upp förbättringsarbetet med nyckeltal.
Under 2010 förbättrades produktiviteten med 11 %. ITT mäter produktiviteten som antalet producerade standardtimmar mot totalt antal insatta timmar (tjänstemän såväl som direkta och indirekta).
Leveransprecisionen, d v s verklig leverans mot lovad, var 82 % vid utgången av 2009. 2010 ökade den till 94,6 %. Leverans i förhållande till önskad leverans ökade från 75 % till 87,5 %.
- Problemet, säger Christian Ljung är att vi inte ser slutkundernas verkliga önskemål. Vi får våra order från våra säljbolag och de vill ha leveranserna fortast möjligt. Vi måste få till en rimlig dialog om det verkliga leveransbehovet så vi inte i onödan tar kapacitet i anspråk som kunde ha använts bättre.
Produktionspersonalens arbetsmiljö och säkerhet förbättrades med produktverkstäder och flödesgrupper eftersom personalen inom gruppen har möjlighet att påverka och ta ansvar för helheten (såväl förberedelser som genomförande).
- Ergonomin är alltid kopplad till förbättringsarbetet. Om vi hittar ekonomiskt fördelaktiga lösningar så får de åtminstone inte bli sämre ergonomiskt.
Skärpt målstyrning
- Vårt Gröna Hus har vi för den dagliga styrningen där vi följer upp avvikelser rörande produktivitet, säkerhet, material och kvalitet, berättar Christian Ljung. Dessutom finns en störningslogg inne i huset.
Vidare anges tydligt status genom färgkoder där grönt signalerar att man är "på spåret", målet är uppnått och inga särskilda åtgärder behövs. Rött indikerar att målet inte nåddes och en orsak ska då föras in i störningsloggen. Blått innebär att ingen verksamhet är planerad (helger, ledigheter).
- I dag finns i regel en tavla per linje, berättar Christian Ljung. Jag, produktionsledaren och monteringsplaneraren går runt varje morgon och följer upp utfallet föregående dag. Vi utser direkt ansvariga för de punkter som kommer upp. Vi har även fört in takttavlor som hjälp i visualiseringen av målen.
Den tydliga uppföljningen förväntas öka medarbetarnas medvetenhet om läget i produktionen och tydliggöra ledningens engagemang. Därmed kan motivationen öka ute i verkstäderna.
